Escala Salariales

ESCALAS SALARIALES: LA HORA DE LA ESTRATEGIA

El impulso de la expansión económica sobre los negocios está elevando a un primer plano las políticas de remuneración económica de las organizaciones. Más que un instrumento administrativo, ahora las estructuras salariales se están erigiendo como poderosas herramientas estratégicas de la gestión de personas. Es así que en los últimos años las compañías han comenzado a mostrar gran interés por otorgar mayor relevancia a las escalas salariales. Sin duda, la gestión de las compensaciones avanza a convertirse en una más técnica y estratégica. Esa es la tendencia.

Adriana González

Consultor Senior

Mercer Enrique Chávez

Gerente General

Compensa

Gianna Cordano

Gerente de Consultoría

Deloitte & Touche.

En principio, las escalas salariales están diseñadas para facilitar la administración salarial en las organizaciones, asegurar la equidad salarial interna y mantenerla competitiva con respecto al mercado. «Podemos definirlo como el arreglo sistemático de los salarios de los diversos cargos de una empresa, teniendo en cuenta la complejidad de los mismos y líneas de reporte», sostiene Adriana González, Consultor Senior de Mercer.

Las escalas salariales pueden ser concebidas como indicadores de la relación pre determinada entre el salario y la categoría o jerarquía de puestos agrupados por su similar complejidad, responsabilidad e impacto organizacional. «Por lo general hoy en día las escalas salariales se refieren a bandas, rangos o “espacios” salariales que se asignan a cada categoría o jerarquía de puestos», precisa Enrique Chávez, Gerente General de Compensa.

Esos rangos de remuneración se definen de acuerdo a las tendencias del mercado, con base en la información específica de cada puesto, es decir, funciones, importancia y criticidad de la posición.

«Las escalas presentan varios percentiles que incluyen un mínimo de sueldo, y un valor máximo. El rango en el que se ubique a un empleado va depender de aspectos más personales, tales como su desempeño en el puesto, el valor que agrega al negocio o su aporte diferenciador», explica Gianna Cordano, Gerente de Consultoría de Deloitte & Touche.

Uso estratégico

Más allá de constituir un instrumento para definir el salario mensual del empleado, una estructura adecuada de compensaciones permite desarrollar una estrategia muy amplia para, por ejemplo, atraer y retener a empleados calificados, premiar el alto desempeño sostenido o reforzar el alcance del logro del plan estratégico.

En este sentido, según Adriana González, la escala salarial es una herramienta muy poderosa de administración del talento que ayuda a optimizar los recursos de la compañía. En general, permiten una administración salarial lo más racional, ordenada y objetiva posible orientada a la consecución de los objetivos organizacionales.

Se trata de una herramienta que permite gestionar de forma estratégica al talento en general y también facilita la administración de las compensaciones. Que se logren tales objetivos depende, sin embargo, de cuán bien diseñada estén las estructuras salariales.

Diseño

Al momento de diseñar la escala salarial hay que tener varios factores en cuenta. Para comenzar se tiene que considerar los diferentes factores internos y externos.

«Es importante tener en cuenta las estructuras internas de la compañía en términos de niveles internos o diferenciales, niveles de reporte, naturaleza del trabajo y requerimientos para hacerlo, entre otros. Pero también es importante tener en cuenta el mercado laboral externo, la cultura y las costumbres del mercado y la legislación», considera Adriana González.

Lo esencial es contar con un manual de organización y funciones, descripciones de puestos actualizados que incluyan perfiles de competencias y formación académica.

«Los puestos deben estar valorados y categorizados de acuerdo a las características, criticidad y aporte de cada puesto a la estrategia de la organización. Esto permite establecer una equidad interna con respecto a las posiciones de la organización», considera Gianna Cordano.

Se precisa determinar la amplitud de la categoría y valores entre categorías, así como el criterio de movilidad dentro de la categoría y entre categorías.

Metodologías

Para aplicar y mantener un adecuada y efectiva metodología de evaluación y categorización de puestos, Enrique Chávez sugiere utilizar las metodologías cuantitativas de factores y puntos (que son las más comunes), sobre las cuales se basan las metodologías usadas por consultoras transnacionales como: Hay, Mercer,Towers Perrin y Watson Wyatt, entre otras.

Por otro lado, es básico fijar una política en relación con el mercado laboral e integrar la equidad salarial interna y medir la competitividad salarial externa. Este último debe plantearse, según Jorge Chávez, en base a las encuestas salariales según cuartiles de posicionamiento, de proyección de tendencias salariales, de determinación de bandas anchas o broadbanding salarial y de medición del percentil salarial, dentro de las más relevantes.

«Es preciso tener también en cuenta el grado de madurez de la cultura organizacional de la empresa y que la misma resulte compatible con una implementación y manejo más técnico, objetivo y despersonalizado de las compensaciones en la organización», aconseja Enrique Chávez.

Herramienta estratégica

No hay que perder de vista un aspecto primordial, y es que las estructuras salariales deben nacer de una estrategia integral de capital humano. No se trata solo de un tema de compensación pues sirve, como se ha señalado, a propósitos más trascendentes como la atracción, motivación o retención del talento de cualquier organización.

«Las estructuras salariales nacen de las necesidades particulares de las compañías, la criticidad de sus cargos y las presiones del mercado», enfatiza Adriana Gonzalez.

En este sentido, uno de los principales errores es creer que una escala salarial que le brinda buenos resultados a otra compañía puede servir a la propia. Asimismo, no es cierto que una estructura salarial sirva las necesidades de todos los cargos de la compañía.

También es común que se trate de forzar la aplicación de alguna metodología de evaluación de puestos a la organización, ya sea con criterios y/o ponderaciones que no resultan aplicables de manera adecuada y alineada al esquema organizacional y funcional así como a la estrategia y planes de negocios de la organización.

«Otro despropósito frecuente es el de categorizar a la persona y no al puesto, esto hace

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