Procedimientos

VI. MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL

El objetivo primordial de este capítulo radica en ayudar al lector a comprender que la estandarización de procesos mediante la confección de Manuales de Procedimientos, tiene dos componentes. El primero, se refiere al proceso de elaboración y aprobación. El segundo componente se asocia con la fuerza que impulsa el cambio: “erradicar los viejos procedimientos y establecer los nuevos, como la forma usual de hacer las cosas en la Organización”. En una frase: “implica modificar la Cultura Organizacional”.

6.1 ¿Qué es cultura organizacional?

Cultura se refiere a las formas de comportamiento y valores compartidos entre grupos de personas, en pocas palabras: “la forma de hacer las cosas en la organización”. Las normas de comportamiento constituyen formas de actuar comunes o persistentes que se observan en un grupo y que prevalecen porque los integrantes del mismo tienden a comportarse en formas que imparten estas prácticas a los nuevos miembros, recompensando a quienes se adaptan al grupo y sancionando al que no lo hace.

La forma de ejecutar las labores en una unidad u organización, generan costumbres compartidas que constituyen intereses y objetivos comunes a la mayoría de personas que componen el grupo y tienden a normar el comportamiento del grupo y prevalecer por largo tiempo.

Es común encontrar en los archivos, sobre todo de gestión, la vieja práctica de clasificar la documentación según lo acostumbrado por los antiguos encargados, encontrándonos no en pocos casos con asuntos que ya no existen o que responden a funciones que han sido modificadas con el tiempo o lo que es peor una espeluznante carpeta de “asuntos varios” en donde a través del tiempo se acumularon todos aquellos documentos que no acoplaban en el tradicional sistema de clasificación.

La cultura es poderosa por tres motivos esenciales:

 Los individuos están acostumbrados e indoctrinados en procedimientos que han ejecutado durante largos períodos.

 La cultura se afirma a través de las acciones de cientos o miles de personas.

 Todo esto ocurre sin que exista una intención consciente y por ello resulta difícil desafiar o incluso discutir el hecho. Se hacen las cosas por “tradición”.

El impedimento más grande para generar el cambio en la forma de hacer las cosas en un grupo de trabajo, es la cultura. Por lo tanto, el primer paso en una transformación fundamental consiste en alterar las normas y los valores mediante una sana y encausada motivación. Una vez que la cultura se empieza a transformar, lo que falta del esfuerzo de cambio se torna más factible y resulta fácil llevar a cabo el establecimiento de nuevos procedimientos.

La cultura se transforma únicamente después de que se han alterado con éxito las acciones de las personas, después de que los nuevos procedimientos generan algún beneficio para un grupo durante un tiempo y después que la gente percibe la conexión que existe entre las nuevas acciones y la mejoría en el desempeño.

6.2 Facultar a los colaboradores para que apliquen los nuevos procedimientos

Capacitar a los empleados en materia de actitudes, es tan importante como la capacitación en materia de habilidades. La capacitación debe ir dirigida a que el empleado entienda que se le va a confiar parte importante del cambio y se le va a capacitar para que asuma su nueva responsabilidad. El empleado no solo debe saber cómo ejecutar una labor, también debe saber por qué se ejecuta de esa manera.

Así por ejemplo, los individuos encargados de elaborar las Tablas de Plazos para la Conservación y Eliminación de Documentos, no solo deben conocer al pie de la letra las actividades secuenciales que deben ejecutar, además deben conocer la legalidad detrás de su aprobación y sus implicaciones a nivel histórico y cultural.

Los empleados motivados, a los que se les han confiado responsabilidades, convierten a las empresas en organizaciones triunfadoras en un ámbito económico en vías de globalización. Para la transformación, se requiere, la estructura, la capacitación, los sistemas y los supervisores adecuados para construir una visión comunicada de manera adecuada.

La asesoría que le debe brindar el supervisor a su subalterno es fundamental para que éste aprenda con la práctica. Ningún programa de esta naturaleza producirá verdaderos resultados, a menos que el supervisor reconozca y acepte su responsabilidad en el proceso de formación del trabajador, quien debidamente motivado, encontrará, de frente a la realidad, suficientes oportunidades para desarrollar sus aptitudes.

Formas de facultar a la gente para implantar nuevos procesos

 Comunicar en forma sensata los nuevos procedimientos: los empleados deben contar con un sentido de propósito compartido para lograr un objetivo común. Por ejemplo: Agilizar y facilitar el desempeño de sus funciones.

 Hacer que las estructuras sean compatibles con la visión: las estructuras que no están alineadas obstaculizan las acciones necesarias para emprender el cambio. Muchos empleados desearían brindar productos y servicios superiores, sin embargo, la estructura organizacional le impide poder actuar y en muchos casos se ve limitado por la pared de las funciones de otra

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