ALMACENAMIENTO DE CLASE MUNDIAL y manejo de materiales

ALMACENAMIENTO DE CLASE MUNDIAL y manejo de materiales

Edward Frazelle

McGraw-Hill

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fácilmente computado. Esta estimación define además las posibles alternativas y recursos disponibles para mejoras en los procesos.

Sección 1 es la introducción de las Naciones Unidas para la evaluación comparativa y la forma en que se aplica a las operaciones de almacenamiento y distribución. Sección 2 se describen los parámetros de rendimiento del almacén recomendados. La sección 3 describe Análisis de rendimiento de almacenes Gap (WPG A), una metodología formal para evaluar el rendimiento de las operaciones de almacén en la productividad, precisión, tiempo de respuesta, la densidad de almacenamiento, y el nivel de WPGA mecanización puede y debe ser utilizado para el establecimiento de los objetivos del proyecto, justificando proyecto gastos, y la elección de los socios de benchmarking. La sección 4 presenta el índice de rendimiento de almacén (WPL), un indicador de un solo puntaje de rendimiento total del almacén. El WPI está relacionada con tres almacenes de diseño principales factores demográficos en materia de personal, el tamaño del almacén, y el nivel de mecanización. Sección 5 acciones que debe y don'Ls para proyectos de automatización ware¬house. Sección 6 resume el capítulo.

3.1 OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO DE BENCHMARKING

Un punto de referencia es típicamente una evaluación cuantitativa de algún aspecto de la por-rendimiento de una empresa. El benchmarking es el proceso de recopilación y el intercambio de dichas evaluaciones y el desarrollo de un plan de mejora de la acción sobre la base de la evaluación. El proceso de evaluación comparativa fue popularizado por Xerox Corporation a finales de 1980 y se ha aplicado con éxito a una variedad de funciones de negocios e industrias. El proceso es un com-componente clave de la gestión de la calidad total y en la actualidad existe una evaluación comparativa Centro internacional de intercambio con el apoyo de más de 100 empresas importantes.

Los tres puntos de vista de la evaluación comparativa son internos, externos, y com-competitiva. benchmarking interno se centra en las operaciones de una sola com-pañía. evaluación comparativa externa se ve fuera de la industria de la firma. benchmarking competitivo mira a las empresas que realizan negocios en la misma industria. Los ejemplos de benchmarking interno, la evaluación comparativa externa y seguimiento de evaluación comparativa competi¬tive.

La evaluación comparativa interna

He aprendido de la manera difícil que la mejor manera de explicar la evaluación comparativa es a través de ejemplos. Este ejemplo de la evaluación comparativa de logística interna es de Gillette.

Las operaciones latinoamericanas de Gillette incluyen instalaciones de fabricación y distribución en México, Chile. Brasil. Colombia, Argentina, Venezuela, Ecuador y Perú. Cada año, los directores de logística en cada operación se miden frente a los 12 indicadores clave de rendimiento de la logística.

incluyendo precisión de los envíos, la precisión del inventario, la rotación de inventario, la tasa de despacho. la productividad DC, DC densidad de almacenamiento, tiempo de ciclo de la orden, y el orden perfecto por-centaje. Hay una competencia amistosa entre el grupo para el premio anual en cada categoría y para la concesión sobre la actuación global de logística. Lo más importante, se requiere que el ganador de cada categoría para enseñar al grupo cómo él o ella consigue que el éxito en el año anterior. En el curso de este proceso, cada operación se mejora en cada área.

La evaluación comparativa externa

Excelentes ejemplos de evaluación comparativa externa de Xerox y SBC siguen.

Xerox de partes de servicio Xerox Corporation recientemente se embarcó en una importante reconfiguración de la red dis-tribución. La reconfiguración incluye una revisión de la cantidad, ubicación y el diseño de todos los productos terminados y piezas de servicio de instalaciones dis-tribución. Con el fin de desarrollar diseños conceptuales de alta productividad para sus centros de distribución, Xerox organizó excursiones de una variedad de instalaciones distribu¬tion que operan en otras industrias. Durante cada visita al sitio, Xerox y la empresa de acogida intercambiaron información relativa al rendimiento y las prácticas de sus instalaciones de distribución y discutieron las lecciones aprendidas por la empresa de acogida en el diseño y operación de sus instalaciones. Xerox aceptó acoger a representantes de sus socios de evaluación comparativa en sus nuevas oper-ciones una vez que se completaron.

Con el fin de evaluar rápidamente el rendimiento general de cada instalación en su gira, los ingenieros de logística de Xerox derivar una medida simple de la distribución ofeach rendimiento de instalación de la relación de la anual de líneas salen de las instalaciones de las horas de trabajo por año gastados en el instalaciones. Simplemente, las líneas enviadas por persona-hora. Esas instalaciones con altas puntuaciones fueron examinados y revisados ​​para asegurar que las prácticas vigentes en esas instalaciones se incorporaron en el diseño de nuevas instalaciones de distribución de Xerox.

Debido a su excelente servicio al cliente y las operaciones de DC perfor-mance. el punto focal de Xerox durante el ejercicio de evaluación comparativa se convirtió L. L. Bean. Muchos de los procesos en marcha en cen¬ter distribución de L. L. Haba se incorporaron en el diseño de Xerox. El proceso funcionó porque hoy Xerox cuenta con una calificación de clase mundial en las operaciones de CC para las piezas de servicio, y sus piezas de servicio DC Chicago fue reconocido recientemente con el premio anual de la productividad de los logros materiales modernos Manejos.

El estudio de caso de Xerox es un ejemplo clásico de evaluación comparativa externa porque Xerox parecía fuera de su propia industria para la evaluación comparativa socios. Esa perspectiva externa es fundamental para el éxito de la evaluación comparativa ejer-cicio. En primer lugar, la mayor parte de los avances en el rendimiento y la práctica de la logística se han producido a través de líneas de la industria. Por ejemplo, la respuesta eficiente al consumidor (ECR) en la industria de la alimentación es una toma de T-sobre la reposición de flujo continuo (CFR) de la industria de la electrónica. CFR es un despegue en respuesta rápida (QR) defendido por Milliken en la industria textil. QR es una toma de T-sobre just-in-time (JIT) de la industria automotriz japonesa. Otro ejemplo es el uso de carruseles en las operaciones de CC. Carruseles se popularizaron en las operaciones de limpieza y de oficina secos mucho antes de que se abrieron camino en el almacenamiento. En segundo lugar, normalmente es bastante difícil para ganar la coop¬eration necesaria para hacer el proceso de evaluación comparativa de justicia cuando el arco de socios dentro de la misma industria. En tercer lugar, la evaluación comparativa sólo dentro de su propia industria, puede establecerse como el líder en su industria. Sin embargo, si su industria no es competente en la logística, usted será el mejor de un montón mediocre, o como uno de mis colegas lo llama, la reina de los cerdos.

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