Caso CitiBank

CITIBANK: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO*

CITIBANK: PERFORMANCE EVALUATION

Frits Seegers, presidente de Citibank California, estaba reunido con su equipo de dirección para evaluar el rendimiento y decidir las primas para los directores de las oficinas de California. La evaluación del rendimiento de James McGaran venía a continuación. Frits se sentía incómodo. McGaran era director de la oficina más importante de la zona de Los Angeles y sus resultados financieros eran impresionantes. Un año atrás hubiera recibido una puntuación «sobre par» con prima máxima. Pero el año pasado, la división de Citibank de California había introducido un nuevo cuadro de evaluación para destacar la importancia de un conjunto de indicadores en el logro de los objetivos estratégicos de la división. Entre los nuevos indicadores introducidos había uno de satisfacción del cliente. Desafortunadamente, James McGaran había puntuado «bajo par» en satisfacción del cliente.

Frits miró a Lisa Johnson, la jefe de zona que supervisaba a James McGaran. Frits había leído los comentarios de Lisa (véase el Anexo l). Los comentarios eran muy positivos, pero Lisa había pospuesto presentar su recomendación definitiva hasta después de haber hablado con Frits. Sabía que el caso de James sería seguido muy de cerca por muchos directivos dentro de la división.

La oficina del distrito financiero

James McGaran era director de la oficina más importante de las 31 oficinas de la zona de Los Angeles. Situada en el distrito financiero de Los Angeles, la oficina de James tenía 15 personas en plantilla, ingresos por valor de 6 millones de dólares y un margen de beneficio de 4,3 millones de dólares. La base de clientes era muy diversa. Los clientes particulares comprendían desde gente que trabajaba en el distrito financiero y que se caracterizaba por unas necesidades sofisticadas de servicios bancarios, hasta personas con menos demandas que trabajaban con la oficina por comodidad. Los clientes empresariales eran compradores sofisticados que exigían un servicio de alta calidad y empleados entendidos que pudieran satisfacer sus necesidades financieras. El pequeño negocio, el segmento dominante en otras regiones, también estaba presente, pero en mucho menor grado. La competencia era intensa. Dos competidores Bank of America y West Fargo tenían oficinas a menos de una manzana de distancia de la oficina de James.

James se incorporó a Citibank en 1985, como subdirector de oficina. Había trabajado en el sector bancario desde 1977. Al cabo de un año, en 1986, fue ascendido a director de una pequeña oficina. Ascendió rápidamente hasta que en 1992 se le dio la responsabilidad de dirigir la oficina del distrito financiero. Sus resultados en esta oficina habían superado cada año las expectativas. Había conseguido resultados financieros impresionantes durante cuatro años seguidos. En 1996, cuando la división amplió sus indicadores del rendimiento para incluir indicadores no financieros, se puso de manifiesto que las puntuaciones en satisfacción del cliente de su oficina no seguían la misma pauta que sus resultados financieros.

James dependía de Lisa Johnson, jefe de zona de Los Angeles. Lisa era una empleada con mucha antigüedad en Citibank. Se había incorporado a la empresa en 1978, en Chicago, y se trasladó a California a principios de 1988. Su zona era la mayor de la división e incluía dos regiones que anteriormente habían sido dirigidas por separado. Lisa era una directiva con una orientación eminentemente práctica, que dedicaba mucho tiempo a las oficinas apoyando a los directores y familiarizándose con lo que ocurría en cada oficina.

La nueva ficha de evaluación

Citibank competía en segmentos especializados del mercado californiano. Tenía ochenta oficinas, en comparación con las cuatrocientas oficinas de su mayor competidor. La estrategia de Citibank en California era establecer una posición rentable en el segmento alto del mercado. Estos clientes exigían servicios de alto nivel con una atención personal cuidada y una amplia selección de productos financieros. Citibank proporcionaba una gran diversidad de servicios, que incluían una densa red de cajeros automáticos, banco 24 horas y banco en casa.

Los indicadores financieros habían dominado la evaluación del rendimiento de Citibank en el pasado. Pero los altos ejecutivos de la división creían que estos indicadores eran vehículos insuficientes para comunicar la estrategia de alta calidad de servicio del banco. Frits Scegers quería que el personal de la división tuviera una visión más amplia del negocio y que centrara su atención en aquellas dimensiones que eran clave para el éxito a largo plazo.

Para reflejar la importancia de los indicadores no financieros como indicadores principales en la aplicación de la estrategia, la división de California elaboró un cuadro de evaluación que complementaba los indicadores financieros existentes con nuevos indicadores que reflejaban las dimensiones competitivas importantes de la estrategia del banco. La versión inicial se sometió a pruebas previas en 1995 y, a partir del primer trimestre de 1996, los objetivos y datos del cuadro de evaluación se convirtieron en un instrumento central de dirección en la aplicación de la estrategia y la evaluación del rendimiento.

El cuadro de evaluación se organizó alrededor de seis tipos diferentes de indicadores: financieros, aplicación de la estrategia, satisfacción del cliente, control, personas y compromiso personal (véanse los Anexos 2 a 5).

Los indicadores financieros se obtenían del sistema contable habitual y se centraban principalmente en los ingresos totales y el margen de beneficio comparado con los objetivos.

Los indicadores de aplicación de la estrategia hacían un seguimiento de los ingresos de los diferentes tipos de segmentos de clientes relevantes para la estrategia de la oficina. El cuadro de evaluación de James se centraba principalmente en los ingresos de la banca comercial -familias, negocios y profesionales-.

La satisfacción del cliente se medía mediante entrevistas telefónicas a aproximadamente veinticinco clientes que habían visitado la oficina durante el mes anterior. Las puntuaciones en satisfacción del cliente se obtenían de preguntas que se centraban en el servicio de la oficina, así como otros servicios de Citibank, como banco telefónico las 24 horas y los cajeros automáticos. Una empresa de investigación independiente era responsable de administrar la encuesta bajo la dirección del departamento de satisfacción del cliente de la división. Dado que la centraba en el servicio al cliente

...