Caso Nabisco

Nabisco Peru

*Actualmente tiene una demanda contraida y competencia local y extranjera.

*Buscan una estrategia Integral: Satisfaccion y expectativas del cliente, y reduccion de costos operativos.

*Mediados de los 90, la compañía implanto nuevas tecnologias de fabricacion (reestructuracion y estandarizacion).

*Carlos Ibañez, asume la Gerencia de Sistemas en 1994. Su reto fue implementar un Sistema Integrado de Informacion.

*La implantacion del sistema de informacion ERP culmino en Abril de 1999.

La Empresa

Es una empresa lider que fabrica y comercializa productos alimenticios para el consumo humano directo o indirecto. Es subsidiaria de Nabisco International (empresa mundial). En Peru sus principales marcas son: Field, Fleishmann, Royal y Mambo, asimismo Oreo, Ritz y Chips Ahoy (marcas extranjeras).

1939: Se constituyo en el Peru Nabisco International, asimismo se constituye la subsidiaria Fleishmann Peruana Inc.

1993: Compra de las empresas Arturo Field y La Estrella Ltda. S.A., denominandose Nabisco Peru S.A.

Tiene 2 plantas de produccion: 1 ubicada en Lima para la produccion de galletas y dulces y 1 ubicada en el Callao que se dedica a la produccion de insumos para la panificacion y refrescos en polvo. La linea de produccion lider es la de galletas (genera el 45% de ingresos)

1994: Este producto no representaba liderazgo en el mercado, mas bien correspondia a marcas nacionales.

1995: Se genera un mayor dinamismo, Molinera del Peru S.A. es comprado por Consorcio de Alimentos Fabril-Pacifico (CFP) y la entrada de un nuevo competidor: la chilena Costa Peru, asimismo el ingreso de galletas importadas: Nestle y La Rosa (se incremento su participacion de 2% a 10%). Nabisco renovos sus empaques para ser mas atractivos y darles mayor proteccion, nuevos productos como Chocosoda y Filipinos y productos foraneso con éxito. Se habia innovado por lo menos una vez al año durante 3 años.

1996: La participacion en el mercado de galletas superaba el 30% (Field: lider con 2.3%), asimismo CFP logro tambien la misma participacion (a traves de Victoria, Fenix y Royal), Galletera del Norte absorbia 21% del mercado (a traves de G.N. y San Jorge con precios mas bajos que la competencia).

El mercado de refrescos y postres (29% de los ingresos de Nabisco), experimento tambien cambios debido a la competencia International. Se renovo empaques (Royal), se introdujo variedad de sabores, con respecto a Mambo se dieron innovaciones a traves de mas sabores y una nueva version lista para beber (finales 1995).

El mercado de refrescos en polvo, ASA lideraba el mercado con una participacion de 53%, seguida de Nabisco Peru con 37.1%. La marca Royal de Nabisco era lider del segmento de refrescos no azucarados con 19% de participacion del total del mercado debido a la creciente demanda. La ventaja era el menor precio de venta contra su competencia semi-azucarados Kanu y Kiriba de ASA Alimentos. En el segmento azucarado Mambo mantenia el 62% de ventas con su competencia local Tang y Fructus de Chile.

En sus demas lineas de productos (insumos para panificacion, caramelos y chocolates), respondio a los cambios de manera similar: nuevos productos, innovacion de empaques, mejoras en su distribucion.

El Departamento de Sistema de Informacion

Era un departamento tradicional de procesamiento de datos de los años 60, contaba con 19 personas, la mayoria programadores que reportaba a la Gerencia de Finanzas. Contaba con 2 servidores uno en cada planta que operaban al 80% de su capacidad conectados a 50 PC´s de forma no conectada.

Cada planta empleaba sus propios sistemas de informacion, habia mas de 20 sistemas independientes (procesamientos de compras, almacenes, manufactura, control de costos, control de PT, comercializacion, planillas). El software de oficina era Lotus 123 y WordPerfect. La labor de Sistemas era la de manteniemiento de los sistemas existentes.

Cada planta aplicaba sus propios criterios de codificacion de MP y PT, inclusive areas de una misma planta (almacenes y produccion). En cuanto al sistema de costos, en Lima la distribucion de costos se efectuaba en funcion de las horas trabajadas, mientras que en el Callao se hacia en funcion del peso (kg) de los productos.

El sistema de Finanzas tambien era afectado por la poca integracion de las operaciones, el cierre contable al termino de cada mes tomaba mas de una semana, a pesar de trabajar horas extras, era dificil efectuar el control de costos y determinar que productos eran rentables o no. Los IMG se integraban manualmente y eran remitidos a Nabisco International en EEUU. En 1995 se implanto un sistema unificado de contabilidad a traves de un desarrollo propio. Ya el departamento de Sistemas se redujo a 7 personas con labores de programacion tercerizadas.

Pero igual no habia integracion entre los sistemas de informacion y sus operaciones, no habia un proceso de negocio estandarizado (cierre mensual de cuentas, control de inventarios, preparacion de ordenes de compra, etc.). El personal no estaba acostumbrado a llenar registros, los requerimientos de materiales para la produccion se hacian de manera informal, los lotes de materia prima se despachaban por tanteo, si sobraba se devolvia al almacen, produciendo muchas mermas e inadecuado registro de los costos de produccion.

Plan Estrategico Institucional

A mediados de los 90 se formulo su plan estrategico empresarial. Se definio la vision y la mision, se analizo el entorno competitivo y se determino las principales acciones estrategicas:

• Tania Santisteban, GAF, culminar la fusion de las compañias.

• Armando Garcia, Gerente de Comercializacion, desarrollo de nuevos productos, reestructuracion de las ventas y canales de distribucion.

• Mario Neyra, Jefe RRHH, implantacion de un modelo de calidad total.

• Jorge Figueroa, Gerente de Logistica, capacitacion en tecnicas de ERP.

• Carlos Ibañez, Gerente de Sistemas, mejoramiento e integracion de los sistemas de informacion.

Tras la integracion de las areas (administracion, finanzas, sistemas y logistica) en 1994, la integracion de las demas areas continuo durante los 2 años siguientes. A fines de 1995 la manufactura se integro en una sola gerencia, pocos meses despues las jefaturas de comercializacion hacen lo mismo. Para el proyecto de calidad se conformaron circulos de calidad con el proposito de identificar y proponer mejoras a los procesos (hasta fines de 1997).

En 1995, la GG contrato a la consultora internacional Oliver Wight LLC, para elaborar y llevar a cabo un programa de capacitacion al personal (manufactura, logistica y comercializacion) a

...