Casos Centro de Salud

CASO 1.

Pilar, Supervisora de Enfermería del Servicio de Traumatología, Pilar, manifiesta que Rafael, traumatólogo, pasa visita en planta cuando le parece, sin seguir un horario definido. Ello supone un importante problema para el trabajo de las enfermeras que han de pasar visita con él. Tienen dificultades para organizar los cuidados de enfermería de sus pacientes de una forma sistemática y productiva. En ocasiones, Rafael ha levantado una cura recién realizada para revisar la herida. En otros casos, si la enfermera está ocupada en una cura con otro paciente, Rafael pasa visita sólo, con la consiguiente necesidad de intercambiar después la información relativa evolución y tratamiento.

Por su parte, Rafael argumenta que tiene mucho trabajo y que no siempre puede programar su duración, además de los imprevistos que le surgen. Entiende que las enfermeras quieran trabajar sin sobresaltos e interrupciones (“más cómodamente”, según dice), pero cree que deben asumir que el trabajo de cirugía es así, y que han de amoldarse a las circunstancias.

Tras algunas conversaciones y tímidos intentos de solución, las enfermeras están realmente enfadadas, y piensan que el médico es un desconsiderado que “va de cirujano por la vida”. Rafael también está enojado por lo que interpreta como una postura poco comprensiva con la situación, poco colaboradora con él, y más interesada por su propia comodidad que por la asistencia global del paciente.

- ¿Cuál es la situación? ¿Cómo se manifiesta el problema?

Pilar la supervisora de enfermería del servicio de traumatología tiene problemas con Rafael un traumatólogo porque pasa visita sin un horario definido y causa un problema para el trabajo de las enfermeras.

- ¿Qué hace y dice la otra parte? ¿Cómo lo hace o dice?

Rafael dice que tiene mucho trabajo y que no puede seguir un horario fijo para atender a los pacientes, además de los imprevistos.

- ¿Qué haces y dices tú?

Considero los dos puntos de vista y escucho las necesidades de ambos. Analizo la situación para proporcionar las posibles soluciones que beneficien a ambas partes.

- ¿Cómo responde la otra parte a lo que tú haces, pides u ofreces?

Procede al diálogo para encontrar la solución al problema de la forma más eficiente posible.

- ¿Cómo respondes tú?

Empiezo a dar las posibles soluciones al problema

- ¿Qué otros comportamientos exhibe el otro?

Si existe el patrón de competir/confrontar

- ¿Qué otros comportamientos has intentado tú?

Preocupación por los deseos de ambos

- ¿Qué resultados habéis obtenido tú y la otra parte hasta

ahora?

Se está logrando llegar a un acuerdo

- ¿Son satisfactorios para ti o para él?

Para ambas partes

- ¿Cuándo haces o dices…? ¿Para qué lo haces?

Para solucionar el problema

- ¿Qué pretendes conseguir?

Eficientar el servicio de enfermería y disminuir la carga de trabajo para Rafael

- ¿Cuáles son tus intereses?

Que mi equipo de trabajo esté funcionando correctamente

- ¿Por qué son importantes esos intereses?

Para ofrecer un mejor servicio a los pacientes del hospital

- ¿Qué más quieres conseguir?

Brindar la mejor atención a los pacientes

- ¿Es importante para ti la relación con esta persona?

Sí

- ¿Por qué es importante (o por qué no lo es)?

Porque se puede afectar a terceros si no se soluciona el problema

- ¿Es importante para ti mantener bien la relación?

Sí

- ¿Es importante para ti llegar a una solución?

Sí

CASO 2.

El Dr. Pérez, Adjunto del Servicio de Anestesia, y el Dr. Martínez, Adjunto del Servicio de Cirugía, tuvieron una discusión tras una intervención quirúrgica. Durante la misma, el paciente había sufrido una bradicardia severa. El Dr. Pérez reprochaba al Dr.

Martínez que su comportamiento durante la misma había sido muy brusco y poco respetuoso hacia el resto de profesionales presentes, incluido el mismo, por lo que le sugería que aprendiese a controlarse, ya que él no estaba dispuesto a permitirle un trato así.

El Dr. Martínez respondió airadamente que él sabía controlarse perfectamente, pero que esperaba que el equipo reaccionase más vigorosamente ante una urgencia de ese tipo, y que una vigilancia del paciente más atenta quizá hubiera evitado el episodio. Pérez preguntó que si estaba cuestionando su trabajo, a lo que Martínez respondió con un “tú sabrás”.

Buenos amigos hasta ese momento, desde entonces no se dirigen la palabra y se niegan en rotundo a operar juntos. Esto está suponiendo un verdadero quebradero de cabeza para los dos Servicios, que han de programar las intervenciones y las guardias de forma que ambos médicos no coincidan.

Los Jefes de Servicio apoyan claramente a sus respectivos colaboradores, aunque han intentado

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