El Análisis de las Fuerzas Competitivas.

      TEMA 11. EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

1 . LAS FUERZAS DETERMINANTES DE LA COMPETENCIA

Au n qu e el entorno relevante de la empresa es mu y amplio y abarca tanto fu erzas sociales com o econ óm icas, el aspecto clave del en torn o de la em presa es el sector ó sectores industriales en los cuales com pite. La estru ctu ra de u n sector indu strial tiene u n a fu erte in flu en cia al determ in ar las reglas del juego com petitivas así como las posibilidades estratégicas poten cialm en te disponibles para la empresa. Las fu erzas externas al sector in du strial son de im portan cia prin cipalm en te en un sen tido relativo; dado qu e las fu erzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector in du strial, la clave se en cu en tra en las distin tas h abilidades de las em presas para enfrentarse a ellas.

La intensidad de la competencia en u n sector indu strial no es ni coincidencia ni m ala su erte. Más bien , la com peten cia en u n sector in du strial tien e su s raíces en su estructura económica fu ndamental y va más allá del com portam ien to de los competidores actu ales. La situ ación de la competencia en u n sector indu strial depende de CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS:

• La rivalidad entre los competidores existentes en el sector indu strial.
• La amenaza de productos o servicios sustitutos.
• La amenaza de nuevos ingresos en el sector.
• El Poder negociador de los clientes.
• El Poder negociador de los proveedores.

La acción con ju n ta de estas fu erzas determ in a la ren tabilidad potencial en el sector indu strial, en donde el potencial de u tilidades, de beneficios se mide en términos del rendim iento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores in du striales tienen el m ism o potencial; se distingu en fu ndam entalm ente en el potencial de u tilidades finales a medida qu e difiere la acción conju nta de dichas fu erzas, qu e pu eden variar desde in ten sas h asta relativam en te débiles. Lógicam en te, en aqu ellos sectores donde la competencia es intensa, ninguna empresa obtendrá ren dim ien tos espectacu lares, m ien tras qu e en los sectores en los qu e la com peten cia es débil, son bastante comu nes los rendimientos elevados.

Estas cin co fu erzas com petitivas reflejan el h ech o de qu e la com peten cia en u n sector in du strial va más allá de los simples competidores. los CLIENTES, PROVEEDORES, SUSTITUTOS Y COMPETIDORES POTENCIALES son todos

COMPETIDORES para las em presas en u n sector in du strial y pu eden ser de m ayor o m en or im portan cia, depen dien do de las circu n stan cias particu lares. La com peten cia, en u n sentido más amplio, podría denominarse rivalidad amplificada.

Las cinco fuerzas com petitivas conju ntamente determ inan la in ten sidad com petitiva así com o la ren tabilidad del sector in du strial, y la fu erza o fu erzas m ás poderosas son las qu e gobiern an y resu ltan cru ciales desde el punto de vista de la formu lación de la estrategia. Por ejemplo, inclu so u na empresa con u na posición fu erte en el mercado en un sector in du strial en donde los competidores potenciales no con stitu yen u n a am en aza, obten drá bajos ren dim ien tos si se en fren ta a u n su stitu to su perior, de coste más bajo. Au n si no existen su stitu tos y está bloqu eado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores existentes lim ita rá los ren dim ien tos poten ciales. El caso extrem o de "in ten sidad com petitiva" en u n sector in du strial está represen tado por la com peten cia perfecta de los econ om istas, en don de el in greso es libre, las em presas existen tes n o tien en poder n egociador con los proveedores y los clien tes, y la rivalidad es desen fren ada debido a qu e las n u m erosas em presas y los produ ctos son todos similares.

En este tema iden tificarem os las características estructurales clave de los sectores in du striales qu e determ in an la in ten sidad de las fu erzas com petitivas y, por tanto, la ren tabilidad del sector in du strial. Su con ocim ien to facilitará el establecimiento de la estrategia competitiva de la empresa en su sector, qu e tiene como objetivo el en con trar u n a posición en la cual pueda defenderse m ejor contra estas fu erzas competitivas o pu eda inclinarlas a su favor.

2 . BARRERAS A LA ENTRADA

La en trada de n u evas em presas en u n sector in du strial im plica la aportación al m ism o de capacidad adicion al, el deseo de obten er u n a participación en el m ercado y con frecu encia, recu rsos su stanciales. Esto pu ede obligar a bajar los precios redu ciendo la rentabilidad. También la adqu isición dentro del sector indu strial con la finalidad de consegu ir u na posición en el mercado, debe considerarse como u n ingreso, au n cu ando no constitu ya u na entidad del todo nu eva.

La am en aza de in greso en u n sector in du strial depen de de las barreras para el in greso que estén presentes, junto a la reacción de los com petidores existentes qu e debe esperar el qu e ingresa. Si las barreras son altas y/ o el recién llegado pu ede esperar u na viva represalia por parte de los com petidores establecidos, la am en aza de in greso es baja.

Existen varios factores qu e actú an como BARRERAS PARA EL INGRESO:

Esta barrera se crea cu ando, en u n sector, las empresas no alcanzan el nivel de costes m ás bajo posible h asta qu e su cu ota de m ercado es lo su ficien tem en te gran de para qu e les permita volú menes considerables de produ cción, ya qu e, de este modo los costes fijos se reparten entre un mayor número de unidades.

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La empresa disfru ta del efecto escala hasta qu e su produ cción alcanza el nivel B. A partir de este pu nto, los costes u nitarios ya no disminu yen significativamente, ya qu e, éstos no se reducen in defin idam en te. Si las distintas empresas que operan en el mercado ya han alcanzado el nivel B de produ cción, toda empresa qu e desee entrar en el sector se encuentra ante dos opciones muy poco deseables que dificultan su entrada:

• Constru ir una planta productiva que le permita alcan zar los n iveles de produ cción necesarios para beneficiarse del efecto escala.
• Constru ir u na planta produ ctiva redu cida con la qu e produ ciría, por ejem plo, la cantidad A.

La prim era altern ativa obliga a la em presa a "robar" con siderable participación en el m ercado a las com pañ ías existen tes, lo cu al represen tará, m u y probablem en te, su frir pérdidas considerables a corto plazo y corre el peligro de u na fu erte reacción por parte de las empresas del sector. La segu nda alternativa tampoco es mu y atractiva, ya qu e significa el tener u nos costes u nitarios de produ cción su periores a los de aqu ellos competidores qu e tienen u na mayor participación en su mercado.

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