El mentoring en las organizaciones

El mentoring en las organizaciones

Marco A Cavero C

Las estrategias de comunicación y desarrollo empresarial vienen siendo materia de innovación constante en la empresa moderna. Los nuevos modelos de liderazgo que irrumpen en las tendencias empresariales son materia de estudio constante, en busca de destacar sus aportes y limitaciones. En el ámbito específico de los Recursos Humanos de las organizaciones, uno de los procesos más interesantes que se han venido aplicando en los últimos años es el conocido como mentoring.

En el presente ensayo, buscaremos definir cómo es que afecta el mentoring a las organizaciones donde se decide ponerlo en práctico, y dilucidar qué tan efectivo resulta para la empresa y sus colaboradores en tiempos de globalización y competencia salvaje.

Dap Consulting (2008) explica que, a pesar de haber cobrado especial realce en el mundo empresarial en las últimas décadas, hablar de mentoring es remontarse a los tiempos de Homero. Según relata “La Odisea”, cuando Ulises se encuentra por partir a la Guerra de Troya, consciente de que estaría fuera de Ítaca por un tiempo prolongado y con un futuro incierto, deja a su hijo Telémaco al cuidado de su amigo Mentor, con la idea de que su heredero aprenda las habilidades, destrezas y conocimientos que su padre no les iba a poder transmitir mientras se encontrase lejos del hogar. A partir de entonces, el término mentor se encontraría asociado una especie de guía o consejero. Este tipo de sistema de enseñanza y desarrollo personal, sin embargo, también se ha podido apreciar, como señala Soler (2003), desde épocas antiguas entre las clases nobles en Europa, China y las Américas.

En las organizaciones, esta figura ha sido aplicada, igualmente, con el fin de desarrollar los talentos y habilidades de un determinado colaborador, por parte de un profesional con reconocida trayectoria en el rubro y dentro de la empresa. En tal sentido, el filósofo José Ortega y Gasset (2007) determina el mentoring empresarial como un proceso de aprendizaje personal, en el cual la persona asume la responsabilidad de su propio desarrollo, tanto en el ámbito personal como profesional. El mentor, como se menciona, es una persona experimentada en el sector laboral en el cual se busca desarrollar al profesional. Según las tendencias, se asume que este proceso debe tener una duración de un año, mediante el cual el mentor pueda terminar satisfactoriamente su labor, sin llegar a convertirse en un elemento de dependencia para el mentorizado.

Aunque este proceso puedo darse de manera espontánea, cuando el mentor, generalmente un gerente o directivo de la compañía, decide hacerse cargo del desarrollo profesional el talento de un colaborador prometedor, generalmente se produce dentro de un marco formal y estructurado. Para ejecutarlos, se deben tomar cuenta ciertos factores, como escoger al profesional adecuado para desarrollar su talento, en base a las necesidades de la misma compañía, y del área donde se desempeña el mentorizado. Estos programas no se designan al azar ni de manera aleatoria, sino como parte de los objetivos de la organización.

La selección del mentor se encuentra supeditada a varios factores. Algunos expertos en el tema, sugieren que no sea una persona que ejerza un cargo jerárquico directo sobre el mentorizado, para así evitar posibles tensiones y desconfianzas mutuas. Asimismo, y aunque los estilos, métodos y herramientas a utilizar pueden ser variables, podemos destacar ciertas características innatas a todo buen mentor.

Su personalidad debe inspirar mucha confianza, lealtad e interés por su labor. Si el mentor no cuenta con una actitud proactiva y atenta, difícilmente podrá cumplir con las expectativas que requiere su misión.

Es una persona que le señala al mentorizado los posibles errores que pueda cometer y lo oriente para que pueda encontrar el mismo las soluciones.

Finalmente, como indica Soler (2003), en su libro Mentoring, “Estrategia de desarrollo de Recursos Humanos”, el mentor debe “tener la capacidad para motivar a su tutelado de manera franca y realista, sin necesidad de engaños. A su vez, debe ser respetuoso con las creencias, experiencias y tradiciones de los demás”. (pp. 61)  

Sin embargo, la figura fundamental dentro del mentoring, no es el mentor sino el tutelado, debido a que solo dependerá de él, que finalmente el objetivo del proceso se cumpla. Lo deseable es que el mentorizado pueda elegir libremente a su mentor dentro de la compañía, en función a sus afinidades personales y profesionales. Del mismo modo, que con el caso del mentor, el tutelado también ha de reunir determinadas características para poder desarrollar las competencias planteadas al diseñar el proyecto.

El tutelado debe poseer todas las ganas y la actitud necesarias para desarrollarse profesionalmente, asegurándose de mantener una relación estrecha con el mentor. En tal sentido, la relación de confianza, camaradería y cordialidad debe ser reciproca por parte de ambos actores dentro del mentoring. Si la empresa o el mentor detectan una mala actitud por parte del tutelado, el proceso se da por cancelado.

Es lógico que las organizaciones decidan seleccionar a sus tutelados para el mentoring, en base a las cualidades especiales que la gerencia distingue en dichos colaboradores. El tutelado debe ser una persona con una clara visión de futuro de adonde desea llegar. Esta visión, ayudará a poder diseñar el proceso junto con su mentor. Como señala Soler (2003), en su libro. “Mentoring, Estrategia de Desarrollo de Recursos Humanos”, el tutleado “es firme en sus deseos y es una personas que sabe ponerse objetivos y hace todo lo posible (sin hacer daño a los demás o pasar por encima de los intereses de las personas que están a su lado) para alcanzarlos.” (pp. 82)

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