Estrategia corporativa: FUSIÓN.

Pontificia Universidad Católica del Perú

Escuela de Posgrado

Maestría en Ingeniería Industrial

TRABAJO FINAL

CASO 3M

Presentado por:

20126466 Medina Moran Claudia Gabriela.

Profesor: Carlos Romero Izaga

San Miguel, 13 de abril de 2013

INTERNACIONALIZACION.

1. Estrategia corporativa: FUSIÓN.

Las operaciones aumentaron después de 1929 cuando 3M se unió a Durex Corp. para conformar una empresa colectiva para hacer ventas internacionales de productos abrasivos en la que 3M participó junto con otras ocho compañías estadounidenses.

2. Cultura de la organización. Orientación a los resultados (oportunidad).

En 1951, una vez disuelta Durex Corp. 3M se quedó con una fábrica de papel de lija en Gran Bretaña, una planta pequeña en Francia, una oficina de ventas en Alemania y una fábrica de cintas en Brasil. En ese momento las ventas internacionales representaban no más de 5% de los ingresos totales de 3M.

Aunque la empresa se opuso a la disolución de Durex Corp. en retrospectiva resultó uno de los eventos más importantes de la historia de la compañía, porque la obligó a desarrollar operaciones internacionales propias. En 2002, las ventas internacionales representaban 55% de los ingresos totales.

3. Gerencia Simbólica.

En 1952, Clarence Sampair fue designado para dirigir las operaciones internacionales de 3M y recibió el encargo de desarrollarlas desde el principio. Obtuvo bastante independencia estratégica y operativa. Sampair y su sucesor, Maynar Patterson, se esforzaron por evitar que sus operaciones internacionales quedaran atrapadas entre los trámites burocraticos de una corporación importante.

Desde el principio la compañía insistió en que los negocios en el extranjero fueran autosuficientes.

Sampair y Patterson establecieron una estructura empresarial innovadora que, de acuerdo con la compañía, todavía guía las operaciones internacionales de 3M.

4. Estrategia global – Adecuación local.

El crecimiento internacional de 3M ocurrió por etapas. La compañía primero exportaba a un país y trabajaba por medio de subsidiarias de ventas. De esa manera, comenzaba a comprender al país, el mercado local y el ambiente empresarial del lugar. A continuación establecía almacenes en cada país y enviaba artículos que se pagaban en moneda local. La fase siguiente implicaba convertir los productos a los tamaños y las formas de empaque determinadas por las condiciones, las costumbres y la cultura del mercado local.

5. Estrategia global – Estandarización global.

A medida que 3M llenaba el vacío del mercado internacional, las ventas en el extranjero se dispararon de menos de 5% en 1951 a 42% en 1979. A finales de la década de 1970, la empresa comenzaba a comprender cuán importante era integrar de manera más estrecha las operaciones internacionales con las operaciones locales y desarrollar capacidad de innovación en el extranjero.

En 1983 los productos desarrollados de acuerdo con la iniciativa generaban ventas de más de 150 millones de dólares anuales. 3M Brasil inventó un adhesivo de bajo costo y fusión calientes a partir de materias primas locales. 3M Alemania hizo equipo con Sumitomo 3M de Japón (una empresa colectiva con Sumitomo) para desarrollar conectores electrónicos con nuevas funciones para la industria electrónica mundial. 3M Filipinas desarrolló una almohadilla limpiadora Scotch-Brite con forma de pie después de enterarse que los filipinos pulen los pisos con los pies y cosas por el estilo.

El primer Centro De Negocios Europeo (EBC por sus siglas en inglés) fue creado en 1991 para administrar el negocio de químicos de 3M en toda Europa. El EBC se encargaba del desarrollo de productos, fabricación, ventas y comercialización en Europa, pero también ponían atención en las necesidades de cada país. Pronto surgieron otros EBC, por ejemplo, para Productos Desechables y Farmacéuticos.

6. Estrategia global – Estrategia transnacional.

Cuando concluyó el milenio, 3M parecía preparada para transformar la compañía en una organización transnacional caracterizada por una red integrada de negocios que abarca todo el planeta. La meta era conseguir la mezcla correcta de escala mundial para enfrentar las presiones competitivas y, al mismo tiempo, mantener la atención tradicional de la empresa en las diferencias del mercado local y las capacidades descentralizadas de IyD.

7. Visión.

La filosofía se puede reducir a varios compromisos importantes y sencillos:

 Ser la primera en llegar (dentro de la compañía, la estrategia se conoce como Primera en Vencer a las Demás (FIDO, por sus siglas en inglés)

 Contratar personal local talentoso y motivado.

 Convertirse en una buena participante corporativa del país.

 Crecer con la economía local.

 Los productos estadounidenses no tienen las medidas convenientes para todo todo el mundo; adaptar los productos a las necesidades locales.

 Hacer cumplir las patentes en los países anfitriones.

LA NUEVA ERA.

LOS AÑOS DE DESIMONE

1. Cultura organizacional – Rol gerencial.

En 1991, Desi DeSimone se convirtió en CEO de 3M. Como perenne empleado de la empresa, el canadiense DeSimone era el prototipo del administrador del siglo XXI.

 Había adquirido reputación al crear el negocio brasileño de 3M y hablaba con fluidez cinco idiomas. FORTALEZA.

 DeSimone provenía del lado de manufactura del negocio, y no del lado técnico. FORTALEZA.

 Pronto recibió elogios por administrar la empresa durante la recesión de principios de la década de 1990. FORTALEZA.

 A fines de la década de 1990, su liderazgo era criticado dentro y fuera de la compañía. DEBILIDAD.

 En 1998 y 1999 no cumplió sus objetivos de utilidades y el precio de las acciones cayó cuando los decepcionados inversionistas decidieron venderlas. Las ventas no aumentaban, las utilidades se redujeron y los ingresos cayeron 50%. Las acciones estuvieron fuera del muy consultado índice bursátil S&P 500 durante la mayor parte de las décadas de 1980 y 1990. DEBILIDAD.

 Una causa de la disminución de las utilidades a fines de la década de 1990 fue la lenta respuesta de 3M a la crisis asiática de 1997. AMENAZA.

 3M generaba una cuarta parte de sus ventas en Asia, pero tardó en reducir los costos en la zona ante la decadente demanda después del colapso del valor de las divisas. DEBILIDAD.

 Una inundación de productos asiáticos

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