Falacias De La Planeacion Estrategica

Repensando la planeación estratégica parte 1: riesgos y falacias

Henry Mintzberg*

Traducción de: Anahí Gallardo Velázquez

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* "Rethinking Strategic Planning" en Long Range Planning, Vol. 27, No. 3, pp.12-21. Gran Bretaña, 1994.

Los planificadores han tendido a echar la culpa de los problemas de la llamada "planeación estratégica" a una serie de riesgos, específicamente a la falta de apoyo de la alta dirección y a climas organizacionales no propicios a la planeación.

Pero la planeación estratégica pudo haber desalentado el apoyo que sus proponentes proclamaban necesitar y, por sí misma, haber generado climas no favorables a la elaboración de estrategias.

Por lo tanto, los problemas reales pueden encontrarse a un nivel más profundo que el de estos riesgos, esto es, en una serie de "falacias" relacionadas con las habilidades para predecir discontinuidades, acerca de la capacidad de separar a los estrategas del hecho de hacer estrategias, así como de formalizar el proceso de elaboración de estrategias.

La primera parte de este artículo, que está dividido en dos, concluye que la "planeación estratégica" es como el oxígeno para el retraso mental.

La llamada planeación estratégica surgió a mediados de los 60's con una gran fuerza, propiciada por la popularidad del libro de Igor Ansoff: Estrategias Corporativas,1 publicado en 1965.

Tres décadas más tarde, se puede decir que si bien el concepto no está muerto del todo, ha caído de su pedestal. Sin embargo, en mi opinión, las razones para esto todavía son poco comprendidas, lo que significa que todavía pueden generarse costosas aventuras bajo otros rubros.

En esta primera parte sobre el surgimiento y declive de la planeación estratégica, basado en mi último libro bajo ese título, considero lo que falló y lo que se puede aprender de esa experiencia, tanto de nuestros procesos de administración, como de nosotros mismos. En una segunda parte considerase las lecciones de esto para la planeación, tanto para los planes como para los planificadores.

El experto ha sido definido como alguien que evita los múltiples riesgos que hay en su camino hacia la gran falacia. Los planificadores son expertos en esto y algunos han escrito en forma extensa acerca de los "riesgos" que minan la práctica de la planeación. Yo creo que tenemos algo que aprender de estos peligros, pero no como hasta ahora han sido tratados en la literatura. Mi intención, por el contrario, es darles la vuelta y mostrar que la planeación puede ser la mera causa del problema por la que sus proponentes han tendido a culpar a otros. Esto despejará el camino para señalar una serie de falacias fundamentales, que creo han afectado la planeación estratégica, que en conjunto las reduce a una gran falacia.

Los posibles peligros de la planeación.

Un buen número de artículos publicados a través de los años, han identificado los "peligros" de la planeación. El más conocido ha sido acerca de la investigación que realizó Steiner sobre varios cientos de compañías, en su mayoría de grandes2.

Aquí, como en otros estudios, sobresalen dos peligros: la ausencia de apoyo a la planeación por parte de la alta dirección y un "clima" en la organización no acorde con la misma. La tabla 1 enlista diez de los principales peligros referidos por Steiner: razonablemente seis o siete de ellos se relacionan con estos dos (los números 1, 2, 4, 7, 10 y tal vez, el nueve con el primero y el 6 con el segundo).

En cierta forma, los peligros son a la planeación como los pecados a la religión: impedimentos que deben ser hechos a un lado, defectos cosméticos que requieren ser descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a cabo. Excepto que los peligros de la planeación son casi siempre cometidos por "ellos" y no por "nosotros". Los administradores desatentos y las organizaciones disfuncionales son los pecadores, no los planificadores mismos o sus sistemas. Citando a Abell y a Hammond, "Las causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeación funcione, rara vez son las deficiencias técnicas del proceso de planeación o los enfoques analíticos; constituyen, más bien, problemas de la naturaleza humana".

Y tienen como su fuente, la naturaleza humana.3 Lo que esto parece significar es que "los sistemas podrían haber funcionado bien si no fuera por los malditos seres humanos". Pero hasta que las organizaciones se deshagan de las personas en beneficio de la planeación, es mejor que encontremos otras formas para explicar los problemas de la misma.

CUADRO

Los peligros de la planeación corporativa

1. La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planeación a un planificador.

2. Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planeación a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff.

3. Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de planes a largo plazo.

4. Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planeación de la mayoría del personal de línea.

5. Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo.

6. Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca, a la planeación.

7. Asumir que la planeación corporativa de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de administración.

8. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad.

9. Omisión de la alta dirección de revisar con las cabezas departamentales y divisionales, los planes a largo plazo que han desarrollado.

10. El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales.

Se ha oído más sobre los riesgos de la falta de apoyo de la alta dirección que de otros. Pese a todo, seguramente ninguna otra técnica de planeación ha tenido mayor apoyo que la planeación estratégica. Por ejemplo, en la Compañía General Electric, el más conocido sistema de planeación en América fue echado a pique a inicios de los 80's, cuando Jack Welch ocupó el principal cargo ejecutivo. ¿Supo Welch algo que Steiner, Abell y Hammond no tuvieron presente? De hecho, ¿había tenido (previamente) la planeación estratégica de la General Electric mucho apoyo de la alta dirección?

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