Gestion empresa hospitalaria

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Gestión de la empresa hospitalaria.

1. Introducción

Un hospital es una empresa de servicios en la que es complicado distinguir el producto del proceso por lo que ambos se valoran de manera conjunta, siendo el producto final la salud. La gestión hospitalaria es un proceso dinámico con ciertas peculiaridades como el hecho de considerar a los pacientes “clientes”, de los cuales destacan tres condiciones: decide que va a comprar, paga por el producto o servicio y evalúa la calidad recibida sin embargo estas condiciones no se cumplen de manera completa.

En muchas ocasiones el paciente no se hace cargo de los gastos generados por el uso del servicio por tanto se convierte en un cliente insensible al tiempo/coste que se invierte en su atención, una vez dentro del hospital el paciente se convierte en materia prima para obtención del producto, en este caso pacientes con mejor salud. Ya en el hospital el médico y no el paciente el que demanda servicios, tratamientos y atenciones hospitalarias.

El proceso productivo de un hospital es particular en cada paciente y es definido y controlado por el médico quien utiliza diversos recursos, existe una situación paradójica en la que el medico actúa como cliente y proveedor de servicios generando un proyecto para la atención del paciente en el cual existen una serie de dificultades para dicha gestión como la inexistencia de una buena definición del proyecto ya que se realiza sobre la marcha en las distintas fases del diagnóstico y tratamiento, no hay una limitación explicita sobre los recursos que puedan utilizarse en la gestión de cada proyecto y gerencialmente hablando para los hospitales su producto es el paciente tratado considerado a su vez como materia prima.

2. El proceso de prestación del servicio en el hospital.

El descomponer el proceso de prestación de servicio en sus elementos más básicos y analizarlos es una posible metodología del análisis del hospital. Esta separación se puede realizar en dos tipos:1) procesos off-line y 2) procesos in-line.

2.1. Procesos off-line (creación de servicios intermedios)

Las actividades relacionadas al proceso de diagnóstico y tratamiento de un paciente se pueden considerar como procesos intermedios ensamblados por el médico para producir un efecto deseado. Ejemplo de esto es al solicitar estudios complementarios que va desde la recepción de la muestra hasta la obtención de resultados.

2.2. Procesos in-line (proceso clínico de un paciente)

Existen procesos que se realizan sobre el paciente y no siguen un proceso estadarizable y el medico a cargo toma decisiones en base a de su estado clínico y demandas del servicio off-line para llegar al diagnóstico y consecuentemente su tratamiento. Este tipo de procesos se controlan por su eficiencia económica y su eficiencia clínica de manera diferente a los procesos industriales clásicos.

3. La productividad en los hospitales: un posible enfoque globalizador.

El aumento de los costos del área sanitaria ha permitido plantear esquemas para su reducción manteniendo un nivel de servicios adecuado implementado programas de mejora de productividad similares a los de empresas industriales. La definición más extendida de productividad es la cociente entre los resultados obtenidos y los medios empleados para su obtención.  Una forma de análisis consiste en reducir los resultados y unidades monetarias obteniendo la productividad ligada a conceptos de costo.

3.1 Esquema de clasificación de puestos

Una clasificación usada en la gestión de actividades de prestación de servicios es la propuesta por el profesor Maister en la que se incluyen las variables de medición del nivel de estandarización de las actividades a realizar y la segunda midiendo el nivel de contacto con el cliente en la cadena de adición de valor. Según estas variables se clasifican las actividades de prestación de servicios en: fabrica, servicios en masa, taller y servicios profesionales.

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Esta tabla permite medir la excelencia y la forma de gestión de diversas actividades, en el cuadro de fábrica hay poco contacto con el paciente y alta estandarización y en el cuadro de servicios profesionales hay un alto contacto con el paciente.

3.2 Las múltiples dimensiones de la excelencia

Definido de manera multidimensional considerando variables de evaluacion como el coste el cual puede ser visto desde distintas perspectivas por ejemplo en el costo de un tratamiento, del asegurador y el coste que la organización traslada al paciente, otra variable es el desempeño de la función principal el cual se refiere a la característica principal justificante de la función de estudio, características secundarias incluye funciones que complementen la actividad principal, fiabilidad se refiere a la probabilidad de que una actividad se realice de manera satisfactoria, duración íntimamente relacionado con la variable de tiempo, atenciones de servicio contempla las relaciones personales con que se trata al paciente, estética incluyen los aspecto de apariencia del servicio y finalmente la excelencia inferida la cual es complicada de definir y se basa en características tangibles e intangibles a las cuales tiene acceso para la formación de una evaluación.

3.3 En búsqueda de la excelencia

Uno de los procedimientos analizados se basa en la trilogía de Juran que incluyen la planificación que determina quienes son los clientes del departamento, posteriormente se identifican sus necesidades y la determinación de las dimensiones de la excelencia los cuales estarán incluidos en la misión de la institución y su plan estratégico, control en el que se incluyen actividades de medición del nivel de excelencia determinando variables susceptibles de medición mediante el uso de distintas herramientas y finalmente la fase de mejora en el cual se especificaran los objetivos en un determinado tiempo, posteriormente los datos se procederá a realizar una matriz de mejora otorgando un peso a las distintas variables, una vez procesada la información los resultados se podrán graficar para realizar un seguimiento de manera concreta, una vez fijado el objetivo se establecerá la metodología para llegar al objetivo con el uso de proyectos de mejora apoyados por la dirección general y el equipo directivo.

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