La Administracion

TESORO EN CUSTODIO Si los empleados son inversores de capital humano, los gerentes son sus custodios. - Para Thomas Davenport, la metáfora cambió: el activo más valioso se ha convertido en un inversor con expectativas de ver rendir el capital humano que deposita en la empresa cuando lo contrata. - Cada gerente se convierte, en consecuencia, en el responsable de velar por el retorno del capital que recibe el empleado. Desde el momento de la contratación hasta el de abandonar la compañía. - También cambian las exigencias a las que se enfrenta el gerente. Aunque la capacitación pueda ayudarlo, sólo tendrá éxito quien tenga condiciones naturales para el liderazgo. Al ritmo de la acelerada rotación de talentos que se registra en el mundo corporativo, crece el poder de los "trabajadores del conocimiento". Ya no sueñan con ser "presa" de los headhunters sino con "invertir" el capital que su capacidad y conocimiento representan en la empresa que les garantice el negocio más rentable. El sueldo, por abultado que sea, no es un retorno de su inversión de habilidades, energía y tiempo que les parezca tentador. Muchas empresas todavía prefieren ignorar este cambio, una actitud que se refleja en la cultura corporativa y en la filosofía de la cadena de mandos. Para Thomas Davenport, este estado de cosas confirma la vigencia de una frase cincuentenaria de Peter Drucker: el management es una institución básicamente incomprendida. Y lo seguirá siendo en cuanto no se asuma como un hecho la nueva metáfora que reemplaza a la del "activo más valioso", prevalente en la última década. "Ahora los empleados son inversores", dice Davenport. Por eso, esperan algo más que dinero por su trabajo. Quieren crecer profesionalmente, tener la oportunidad de aprender y desarrollar nuevas habilidades, disfrutar del reconocimiento por la labor bien hecha. Lo que queda por verse es la capacidad de las empresas y del management para asimilar este cambio. ¿Cómo se modifica la función del gerente cuando tiene que pensar en ofrecer un retorno sobre esa inversión del empleado? Cuando se trata de generar un retorno sobre la inversión del capital humano que conforma la empresa, al gerente le corresponde asumir ciertas obligaciones bien diferenciadas. En primer lugar, debe estar en condiciones de negociar un acuerdo con sus empleados, lo que cobra vital importancia en el caso de la contratación de nuevos trabajadores. Tiene que explicarle clara y exactamente, con absoluta autoridad sobre el tema, qué es lo que la empresa espera del futuro empleado, cuál se estima es la inversión que al incorporarse hace en la compañía, y cómo recibirá el retorno de esa inversión. Luego, una vez que el candidato se incorpora a la compañía, su papel se transforma y se convierte en "proveedor". Es el responsable de la implementación de esa promesa, lo que implica, a su vez, que deba tener algún tipo de control directo sobre las distintas expresiones posibles del retorno esperado por el empleado. Debe ocuparse de que reciba el reconocimiento informal por un buen trabajo, de brindarle buenas oportunidades dentro de la empresa, de asignarle proyectos interesantes y prometedores, y asegurarse de que el sistema de compensaciones lo gratifique debidamente por su aporte. En la misma línea, la tercera función clave del gerente es asesorar a sus empleados sobre la mejor inversión de capital, tal como lo haría un agente de Bolsa con sus clientes. En tal sentido, deben estar capacitados para explicarles cómo hacer crecer su valor, o qué tipos de proyectos o actividades les serán más redituables y les ofrecerán mejores rendimientos. Y tener la voluntad de hacer todo ese trabajo de apoyo con la mayor honestidad. En el cumplimiento de esta función, ¿puede verse obligado a hacer alguna recomendación que no sea absolutamente compatible con el interés de la empresa? Definitivamente. El trabajo del gerente no consiste en convencer al empleado de la conveniencia del puesto que ocupa o de las bondades de la empresa. De allí que resulte tan importante aquella primera responsabilidad que mencionáramos, la negociación del acuerdo. En los Estados Unidos, en la mayoría de los casos, cuando se entrevista a posibles candidatos a ocupar una posición, el postulante habla el 90 por ciento del tiempo y el gerente, sólo el 10. La pro- porción ideal debería ser 50 por ciento cada uno. El gerente debe dedicar mucho tiempo a contarle a ese futuro empleado cómo es la empresa, qué se espera de él y a qué tipos de recompensas puede aspirar. Más tarde, es obligación de un buen gerente, si ésas fueran las circunstancias, anticiparle al empleado que la propuesta de la compañía pierde valor como respuesta a su compromiso y que la mejor opción para aprovechar al máximo su capital es dejar la empresa. A esta función de asesoramiento se asocia el cuarto papel del gerente: la administración de riesgos. Además de manejar situaciones tan delicadas como el downsizing, el gerente debe ayudar a la gente a darse cuenta de que la desvalorización de su "capital humano" lo pone ante un riesgo cierto de quedar afuera de la organización. Debe recomendarles cómo desempeñarse para remontar la situación, dónde buscar otras oportunidades dentro de la empresa o capitalizar otras habilidades que no haya explotado, o cómo reubicarse cuando la mejor opción sea irse de la compañía. En un entorno de incertidumbre constante, ¿cómo puede un gerente brindar información a su gente cuando, tal vez, él mismo no la tenga? Resulta inevitable que eso ocurra. En los Estados Unidos, las empresas que prestan especial atención a la comunicación interna nos piden que ayudemos a sus ejecutivos a vincularse mejor con sus empleados. Aunque lo resistan, es vital que el gerente general o el presidente de la compañía tengan un diálogo franco y abierto con sus gerentes sobre lo que está pasando en la organización. Esa actitud baja a la línea, y los managers

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