La Contaminacion

La Imagen que se ha impuesto de Steve Jobs es la de que se trataba de un visionario que supo introducir innovaciones que han cambiado el panorama tecnológico para siempre: el ordenador personal (a través de sus modelos Apple I, Apple II, Lisa o Mcintosh), el iPod, la tienda online iTunes, el iPhone, el iPad… Siendo ello cierto, no es menos verdad que no es tan conocido que en la trayectoria de Jobs existe un corte radical a partir del conflicto surgido en 1985 en el seno de la propia empresa que él fundó.

Tras la fuerte expansión de la empresa en el período 1976-1981, el proceso se coronó con su salida a Bolsa y la entrada de accionistas externos. La trayectoria llena de éxitos de Apple llevó, posiblemente, a que Jobs no fuera consciente de que la compañía ya no operaba con los mismos condicionantes y parámetros que cuando él la creó en el garaje de su casa. Ahora, había socios que pedían resultados, ejecutivos que controlaban cada partida contable y una compleja estructura que no podía ser gestionada a golpe de genialidad. Para aplacar los ánimos, Jobs fichó a John Sculley quien era, en ese momento, director ejecutivo de Pepsi-Cola. Posiblemente, la intención de Jobs no era regirse por los criterios de gestión que Sculley podía aportar sino, más bien, utilizarlo como fachada para calmar los ánimos de quienes no compartían sus formas de dirigir la compañía. Así, los gastos de desarrollo de nuevos modelos continuaron disparados sin que el afán perfeccionista de Jobs se viera moderado de alguna forma. La historia acabó con la retirada de cualquier función ejecutiva a Jobs y su salida final de Apple, la empresa que él mismo había fundado.

Lo verdaderamente peculiar de esta historia viene después. Tras la salida de Jobs, Apple entró en una dinámica de lenta decadencia que acabó provocando la salida de Sculley y su sustitución por Michael Spindler, primero, y por Gil Amelio, después, hasta que en 1997 se vio en la reincorporación de Jobs como única salida a la casi segura bancarrota. Y su retorno a la cúpula de la empresa no tuvo nada que ver con su primera etapa. Esta vez, todo fue distinto. Siendo capaz, como en los años 80, de continuar encadenando innovaciones que proporcionaron a la marca toda una legión de fieles incondicionales, al mismo tiempo supo dirigir la empresa con sólidos criterios de gestión que llevaron a que Apple haya llegado a ser la firma con mayor capitalización bursátil de la historia (http://vozpopuli.com/empresas/13511-la-capitalizacion-bursatil-de-apple-sigue-imparable-y-supera-ya-el-pib-de-170-paises).

Para entender qué había cambiado de una época a otra, sería conveniente describir la marcha de una empresa como el resultado de la interacción de tres fuerzas muy distintas que no siempre operan coordinadamente:

1.- LA CREATIVIDAD.

2.- LA BUROCRACIA.

3.- EL LIDERAZGO.

La creatividad permite innovar, crear nuevos productos, descubrir nuevas formas de fabricar, vender y comercializar los productos ya existentes, encontrar mercados que no habían sido identificados con anterioridad, hallar nuevos modos de organizarse y actuar… La creatividad es la fuerza esencial para que una empresa se mantenga viva y logre irse adaptando a las cambiantes circunstancias del entorno. Sin embargo, la creatividad, por sí misma, no es capaz de llevar a una empresa a buen puerto. Por su propia condición, la creatividad nace del caos, de la improvisación, del azar y, por tanto, le resulta difícil poner orden en todo aquello que genera.

Para que la creatividad quede encauzada adecuadamente, se necesita de la burocracia. Se necesita de procedimientos, de métodos, de organización, de criterios de gestión… El gran problema de la burocracia es su enorme capacidad para anquilosar cualquier organización, para volverla rígida y poco permeable a los cambios, para generar una cultura en que prima el estrecho cumplimiento de la norma (interpretada siempre en sentido restrictivo) antes que la atención a sus objetivos últimos…

Para conciliar estas dos fuerzas que tienden a estar en contradicción es fundamental el liderazgo. El liderazgo ha de aportar la visión, la estrategia y la dirección para dar a cada una de las restantes fuerzas el lugar que tiene que ocupar en el seno de la empresa. No puede dar un peso excesivo a una de ellas ni, lo cual es el mayor peligro a evitar, provocar que el propio liderazgo acabe devorando a la empresa de modo que cualquier paso, trámite o decisión deba pasar

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