Modelo De Mitzberg

Un modelo es una forma de representar “en pequeño” una realidad determinada.

Es una simplificación de un evento o suceso que ocurre de cierta manera.

Es un “ideal” que sirve para efectos de investigación o experimentación.

Como es lógico suponer, el modelo no pretende ni puede ser entendido como la realidad que representa; es más, su construcción, necesariamente, involucra cierta dosis de subjetividad. Lo importante es que sea útil. Una organización, es extremadamente compleja como para que un modelo responda a la satisfacción de los miles de requerimientos que se le podrían plantear. Sólo sobre el concepto de organización existen múltiples posibilidades de aproximarse a esta noción: “Nuestra forma de ver el mundo está siempre limitada”. Sin embargo, si tenemos tal conciencia, encontraremos que sí, los modelos nos son útiles para entender las relaciones formales que deberían existir entre las unidades, los criterios de departamentalización vigentes y otros que lo hacen ser como un mapa que, si bien, no constituye la realidad, si nos permite ubicarnos. En consecuencia, toda construcción de un modelo que se concuerde a efectos de conceptualizar la organización y para posteriormente facilitar su análisis, diseño o re diseño:

 Nunca podrá comprender toda la realidad;

 Nos servirá para entender las relaciones e interacciones fundamentales;

 Tendrá que demostrar su utilidad para analizar la especificidad de las organizaciones, y

 Contendrá, a lo menos, los elementos y variables fundamentales, y tendremos que considerar que la realidad siempre será más compleja como para limitarnos a las reglas que supone usar un solo paradigma.

Sobre los “modelos” se ha discutido bastante sobre su importancia y relevancia. En particular, es interesante la vinculación que existe entre esta noción y el concepto de “paradigma”. Se considera a los paradigmas como ciertos prejuicios a través de los cuales vemos la realidad; no siendo, en si mismos, positivos ni negativos, y que vienen a actuar como filtros de nuestras experiencias. Un paradigma puede ser entendido, además, como una forma de hacer las cosas. Necesitamos de los paradigmas para procesar toda la información que recibimos. El problema que plantean, es su rigidez, fenómeno que se produce cuando no somos capaces de cambiarlos o adaptarlos cuando se producen nuevos enigmas. En general, existe evidencia empírica que prueba que elegimos los datos que mejor se adaptan a nuestras normas y reglamentos, descartando, tergiversando o ignorando aquellos datos que se apartan de nuestros marcos conceptuales o creencias. Los paradigmas, influencian, entonces, y son determinantes en comprender el cómo y el porqué de nuestras percepciones. A continuación, nosotros trataremos de sintetizar en lo fundamental el modelo de análisis y diseño organizacional de Henry Mintzberg. Este autor plantea que el éxito de diferentes negocios se puede explicar, no por el uso de un atributo organizativo cualquiera (tal como un tipo concreto de sistema de planificación o forma de descentralización), si no por cómo se interrelacionan varios atributos. Los aportes de Mintzberg son pertinentes a propósito de estudiar, evaluar y definir cuál es la configuración más apropiada para una organización u empresa, atendida la riqueza conceptual que su modelo involucra en materia de diagnóstico como en lo que respecta al diseño organizacional. Desde 1979, Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Él señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva. Mintzberg piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de diseñar organizaciones. La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos, hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa. En otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización como la situación de la organización en el entorno. ESTE AUTOR ESTIMA QUE PUEDE DIVIDIRSE UNA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES ESENCIALES: I. CUMBRE ESTRATÉGICA; En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia. Aquí están aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc. La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organización: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones:….asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles;….administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonias como figuras representativas de la entidad, y….desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo. II. LÍNEA MEDIA; Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa. La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan. III. NÚCLEO OPERATIVO. El núcleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la organización. En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o de prestar los servicios

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