SINGAPORE AIRLINES: INNOVACIÓN EN SERVICIO AL CLIENTE (A)

SINGAPORE AIRLINES: INNOVACIÓN EN SERVICIO AL CLIENTE (A)

La estrategia de la empresa desde que comenzó operaciones en 1972 era proporcionar un servicio al cliente superior, y su éxito en ese ámbito la había convertido en la aerolínea más importante del mundo durante muchos años.

SIA debe su éxito a la estrategia de renovar sus aeronaves  constantemente, manteniendo de este modo la flota más joven y moderna en la industria. La compañía invirtió en más de 20 subsidiarias relacionadas con la aeronáutica así como en bienes raíces y arrendamiento de aeronaves.

La estrategia de SIA era el concentrarse en las necesidades del cliente proveyendo un servicio excepcional durante el vuelo. Era el único elemento competitivo donde una aerolínea podría reflejar una identidad distinta y fue un nicho de mercado que SIA aprovechó para explotar.

SIA tenía mayor cantidad de personal por asiento que la mayoría de las otras aerolíneas. Fue la primera aerolínea en ofrecer a pasajeros de clase turista comodidades como audífonos, cócteles y vinos franceses libres de cargo.

Para mantenerse a la vanguardia de los retos que planteó el aumento de la competencia, la empresa puso en marcha un programa denominado Servicio Excepcional en la Tierra (OSG por sus siglas en inglés) que constituyó un tercer pilar en la estrategia comercial de SIA, complementando el servicio superior en vuelo y el mantenimiento de la flota más moderna del mundo. El OSG fue sustituido posteriormente por el programa de Transformación del Servicio al Cliente.

GRUPO LG: DESARROLLANDO LÍDERES GLOBALES DEL MAÑANA

En 1995 el gerente del grupo LG, Bon Moo Koo, anunció “LEAP 2005” como una visión del futuro. La orientación estratégica de LEAP 2005 se enfocó en mercados con expectativa de crecimiento para extender la oportunidad de crecimiento de la compañía. Se buscó una revolución tecnológica a través de la innovación para producir más rápido y barato. La inversión suficiente para tener máximas ganancias. Satisfacción del cliente como la clave del éxito.

La clave del éxito de la empresa a través de la visión “LEAP 2005” está basada en cómo la organización prepara y desarrolla a los futuros líderes de la empresa  porque esto determinara cómo va a operar y  funcionar en el futuro.

DELL: VENDIENDO DIRECTAMENTE, GLOBALMENTE

Su éxito está basado en el modelo directo negocio-cliente, el cual revolucionó la industria del PC, primero en los Estados Unidos y posteriormente abarcó más de 170 ciudades alrededor del mundo.

Gracias al empleo del modelo Just-in-time (construía las PCs por pedido e instalaba únicamente los componentes solicitados por el cliente), Dell ahorró en costos de inventario y fue capaz de conseguir la tecnología más avanzada en menor tiempo que la competencia. Dell pudo transmitir a sus clientes los ahorros generados por la disminución en costos de hardware gracias a este modelo.

Tratar directamente con unos cuantos proveedores principales de manera global reforzó la ventaja competitiva de Dell.

Dell aplicó una nueva estrategia para el mercado global. En primera instancia haría uso de distribuidores por lo que perdería las ventajas que le otorgaba el método de venta directa. Posteriormente se analizaba si el país o ciudad estaba listo para el modelo directo dependiendo en varios factores: tamaño del mercado, disponibilidad de recursos, suficientes recursos administrativos, aceptación del producto por parte de la población, habilidad de los proveedores para entregar componentes en periodos cortos, arreglos adecuados con transportistas y costos de operación.

LA GLOBALIZACIÓN DE CEMEX

En 1990, Cementos Mexicanos era una compañía mexicana de cemento que enfrentaba sanciones de comercio en su principal mercado de exportación, Estados Unidos. Para finales de 1999, CEMEX operaba plantas de cemento en 15 países, tenía instalaciones de producción o distribución en un total de 30 y comercializaba cemento en más de 60.

Después de haber consolidado su liderazgo en México, CEMEX comenzó a buscar oportunidades más allá de las fronteras mexicanas. La internacionalización comenzó con exportaciones, sobre todo a Estados Unidos.

El comercio internacional ofrecía oportunidades para arbitrar diferenciales de precio a través de fronteras nacionales y para desviar importaciones de bajo precio lejos de los mercados propios. También expandía el rango de opciones disponibles para lidiar con amenazas de competidores en particular y permitía a CEMEX estudiar mercados locales y su estructura con costos mínimos antes de decidir si comprometerse más con ellos adquiriendo plantas locales.

Mientras la lógica de expandirse a Estados Unidos, España y, en particular, hacia América Latina había sido relativamente obvia, CEMEX tuvo que desarrollar mejores herramientas para analizar las oportunidades conforme se aventuraba a campos más lejanos; asimismo, veía distintos factores al decidir si invertir en otros países.

La reestructura de la compañía objetivo significaba incrementar su eficiencia y optimizar el uso de la capacidad. La reestructura del mercado podría involucrar reducciones en el número de competidores o el volumen de importaciones, movimientos hacia un establecimiento de precios más racional, fragmentación de los canales de distribución, diferenciación de producto, y otros intentos por acercarse más al cliente.

La velocidad en ambos aspectos era muy importante para mejorar las valuaciones de los objetivos. Después de que se identificaba un objetivo, se realizaba un proceso de investigación donde un equipo de personas lo analizaba a fondo. El uso de la tecnología por parte de CEMEX había cambiado la forma de trabajar de la compañía en diversas

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