ÓN ORGANIZACIONAL

ÓN ORGANIZACIONAL

La gestión organizacional se define como proceso porque todos los encargados de ella, prescindiendo de sus habilidades y actitudes, realizaron ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr los fines y objetivos organizacionales deseados para estas organizaciones. Esto se hizo bien sea en función de los objetivos estratégicos (visión) y/o de los objetivos tácticos (misión), o buscando cumplir los propósitos cooperativos.

La participación activa del asociado en el encuadre de metas y procedimientos de control, incentivos empresariales, y la motivación que pueden producir los programas de formación de capacidad. No obstante, en todos los sistemas, las estructuras siempre sólo pueden determinar en parte cómo trabaja el sistema. Son las personas quienes llenan de vida cualquier sistema. Este módulo trata de los estilos de gestión y conducta que más ayudan a los asociados a participar óptimamente en cuanto a tomar decisiones, colaboradores voluntarios en comités o aun en la realización física de planes operativos. Es, por tanto, importante ver cómo desarrollar liderazgo desde el interior del grupo, cómo y qué incentivos conducirán a incrementar la participación y cómo pueden ser aumentados los niveles de confianza y transparencia.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

La palabra conflicto es ambigua y móvil; según el contexto puede tener diversas interpretaciones, pero es frecuentemente utilizada la definición que de tal concepto dan Hocker y Wilmant: el conflicto es una interacción de personas interdependientes, quienes perciben metas incompatibles e interferencia de unos a otros para lograr tales metas. También se puede recurrir a la definición de Adam Curle: hay conflicto cuando un individuo, una comunidad, una nación o incluso un bloque internacional desean algo que no puede ser conseguido a menos que sea a costa de otro individuo o grupo que también lo desea.

En las cooperativas existen condiciones sociales que dan cuenta del conflicto y sus procesos sociales constitutivos en este tipo de organizaciones comunitarias, que por lo general no se alcanzan a percibir ni a comprender tan categóricamente bajo el enfoque de la metodología cuantitativa; de allí que el objeto del presente trabajo sea presentar los lineamientos generales para el estudio de las cooperativas y sus prácticas de resolución de conflictos desde el enfoque cualitativo. La metodología es de tipo teórico-documental dentro del cual se recurrió a técnicas como la revisión documental y el análisis de fuentes primarias. Entre los planteamientos más sobresalientes de este trabajo se tiene que el enfoque cualitativo favorece el desarrollo de categorías analíticas que no resultan del interés del investigador sino de los señalamientos de los propios sujetos participantes.

Dentro de organizaciones cooperativas, de ordinario hay amplio consenso en la necesidad de constituir instituciones de promoción cooperativa que ofrezcan asesoría y capacitación en desarrollo de la organización. Con todo, la capacitación formal por medio de seminarios y talleres no está bien adaptada al desarrollo de la organización, donde es mayor la necesidad de consultoría y de capacitación en la tarea de un tipo especial.

Esto es particularmente cierto cuando sólo se ofrece asesoramiento a continuación de la instancia del grupo y cuando el consejero intenta ser dirigido por los puntos de vista y perspectivas que los mismos asociados tienen de sus problemas. En ambos casos el total enfoque para capacitar y asesorar es probable estar basado más en el aprendizaje experimental que en el aprovisionamiento de información o enseñanza formal. Situaciones típicas donde promotores/capacitadores son convocados, están descritas en el anexo a este módulo.

Sin embargo, desde que el desarrollo de la organización es algo que acontece localmente y en grupos, un promotor a menudo es requerido para facilitar, moderar y actuar con tales grupos como persona-recurso. Por lo tanto él/ella necesita habilidades de capacitación muy similares a las empleadas en materias conexas en eventos formales de instrucción. Para ser efectivo, el promotor necesitará conocimiento substancial sobre antecedentes de la cooperativa, así como el respeto y confianza de parte del grupo.

Este tipo de capacitación más bien informal, puede, a menudo, indicar mayores necesidades de capacitación formal, que idealmente el promotor debe ser competente para apreciar junto con el grupo.

En muchos casos, el promotor/capacitador es llamado cuando los asociados de la cooperativa son incapaces de identificar las reales causas de los problemas, o simplemente carecen de conocimiento o información para apreciar su propia situación con exactitud. Análisis de la situación se lleva a cabo entonces junto con aquellos ya preocupados. En cuanto parte de este proceso, los líderes y asociados deben mostrarse cómo lo hacen con regularidad ellos mismos, de tal modo que no sólo serán identificados los problemas, sino que ellos también serán capaces de analizar los problemas futuros.

Aparte de tal capacitación en el trabajo y educación de asociados, necesidades de capacitación pueden surgir, que cabe tratarse mejor con los procedimientos de capacitación formal. Para ser efectiva, esta capacitación debe estar basada en necesidades de capacitación claramente identificadas, y debe ser bien planeada, seguida y evaluada.

MOTIVACIÓN

Una cooperativa necesita transparencia y un enfoque sobre objetivos, los mecanismos y estructuras que permiten a los asociados retener el control. Además precisa eficaces canales de doble vía de comunicación. Podría ser un asociado del Consejo, o un grupo de trabajo ocupado exclusivamente con el desarrollo de los asociados en conjunto, que atendería a reuniones locales, visitaría a grupos seleccionados de asociados, y hablaría regularmente a ellos. Esto puede ayudar a sostener que la cooperativa utilice mejor su principal ventaja sobre competidores no cooperativos: información recogida directamente sobre preferencias de asociados/clientes. Las tareas principales de tal Consejo de asociados o grupo de trabajo deberían ser:

• desarrollar confianza y mantener buenas relaciones entre los asociados y entre éstos y la cooperativa;

• persuadir a los Consejos y gerentes de la necesidad e importancia de ser leales en su trato con la cooperativa;

• asegurar que la transparencia, responsabilidad y fiabilidad sean una norma dominante en todas las actividades y comunicaciones;

• recordar a los asociados constantemente la visión y objetivos comunes;

• asegurar que la toma de decisiones permanece abierta a sugerencias de asociados (por

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