CASO RETAIL TEXTIL S.L: Modelo de Dirección Comercial

CASO RETAIL TEXTIL S.L: Modelo de Dirección Comercial

Dentro del sector de las ventas minoristas, las marcas habituadas en vender a través del canal retail, se encuentran en una posición realmente especial debido a la fuerte caída de las ventas del sector durante los últimos cinco años. Un ejemplo claro de sector fuertemente afectado por la caída de las ventas, es el sector textil, que se mueve en un mercado altamente atomizado y con proliferación continua de grandes marcas multinacionales y competidores extranjeros (especialmente asiáticos) que ponen en peligro la evolución de las pequeñas cadenas minoristas en su enfoque tradicional.

Ante esta situación, y debido a las limitaciones de acceso al crédito, surge un proyecto innovador que trata de adaptarse a la nueva situación, se denomina Proyecto Seldon Textil S.L. y trata, a través de una nueva marca de ropa, abrir 50 tiendas en España con un producto de “ropa casual de calidad pero a buen precio”. Nos encontramos ante un mercado donde continuamente se cierran tiendas, donde las cadenas nacionales están tratando de internacionalizarse, pero es verdad que continúa habiendo tiendas y grandes superficies con visitas y beneficios, ¿es posible en España lanzar un proyecto desde cero con este panorama empresarial?

1) ¿Qué objetivo de ventas pondría? ¿por vendedor? ¿por tienda? ¿por zona?, de alguna idea del objetivo que pondría y su periodicidad.

La dirección por objetivos está considerada una de las principales prácticas empresarialesen el área comercial, ya que depende de esta el poder afrontar con éxito los permanentes cambios del mercado, no olvidemos que la competitividad viene en gran medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle. Cualquier estrategia comercial que carezca de un sistema de medición o que proponga objetivos inalcanzables será confusa y podría llegar a generar resultados contraproducentes.

Dada la situación actual del mercado español, parte del éxito de SELDON va a estar definido por su capacidad para fijar una estrategia centrada y acorde a sus posibilidades, de planificar y organizar su puesta en práctica y de actuar con la suficiente flexibilidad para corregir errores y adaptarse a los cambios del mercado. Para establecer asertivamente los objetivos de venta de un equipo comercial, es importante conocer los objetivos generales de la empresa, tener claras las metas que esta persigue y alinear la estructura comercial a la consecución de estos objetivos. Siguiendo esta línea de análisis, los siguientes podrían ser algunos de los Objetivo Generales de la Seldon Textil S.L:

a) Ser una de las 10 empresas textiles más reconocidas en la U.E. en los próximos 5 años
b) Abrir 10 sucursales por año durante los próximos 5 años
c) Incrementar anualmente el volumen de ventas en un 5%
d) Ocupar el 20% del mercado textil en 5 años

Cada una de las tiendas llevará a cabo el análisis de ventas desde diversas perspectivas, y estasdependerán de diversos factores que pueden ir desde: temporalidad, programación, capital de trabajo, la capacidad de la planta, instalaciones, almacenaje, lo cual le indicará a la Dirección Comercial cuáles serán las decisiones correctas para estimar presupuestos ya sea publicitario, de ventas, etc. Las cincuenta tiendas las agruparía por zonas, dividiría la comunidad autónoma (Madrid) en sus respectivos polos de forma que nos permita observar qué zonas son las que más venden y cuáles no. Esto nos permitirá también analizar las distintas situaciones geográficas en las que se encuentran las tiendas, si hay buen acceso, buen aparcamiento, la visibilidad de la tienda, escaparate, etc.

Como las tiendas son nuevas y se debe tener como base el objetivo general de la empresa, es necesario aterrizar estos objetivos a un tiempo más corto, en el que sea fácil y rápido evaluar el desempeño de cada una y tomar acciones que apunten a la consecución de la meta individual por tienda y la contribución de esta a la meta general de la empresa. Cada una de las tiendas de Seldon Textil SL debe tener sus propios objetivos de ventas acordes al territorio donde se está desarrollando, a la época en la que este proyectada su apertura, al movimiento del mercado en la zona, y a la trayectoria, desempeño y resultados que vaya obteniendo la tienda desde su apertura.

Es así como se deben establecer objetivos de ventas mensuales que sean evaluados de manera diaria ysemanal. Estos objetivos inicialmente deben ser analizados y evaluados a corto plazo mientras los resultados de cada una de las tiendas se va estableciendo en el tiempo. En el caso que nos ocupa recomendaría establecer objetivos de ventas claros y sencillos, como los que se reseñan a continuación:

1) Incremento de las ventas en un (%) / tienda/año.
2) (%) cuota del mercado / año.
3) Volumen de ventas / vendedor / trimestre.
4) Nº clientes nuevos /mensuales.
5) Nº de clientes recuperados /trimestre.

De esta manera, buscaría establecer como objetivos prioritarios el incremento en el volumen de ventas de forma individual y grupal, es decir, hacer máximas las ventas de acuerdo con los medios disponibles y las posibilidades internas de la empresa y externas del mercado.

2) ¿Permitiría un sistema de adaptación de objetivos en el corto plazo para poder reaccionar ante contingencias o aceptaría unos objetivos a largo plazo para no cambiar el enfoque de venta constantemente? En esta pregunta piense que, podría darse la situación de que pasados dos meses del año, tengamos todas las tiendas cumpliendo el 900% de los objetivos marcados o podemos tener que, tras dos meses, ninguna de las 50 tiendas alcanzan el 10% de los objetivos marcados, ¿es problema de los vendedores o es que los objetivos están mal puestos y el error es del Director comercial? ¿Qué hacemos para evitar esta situación?
En resumen: ¿Objetivos grupales o individuales?¿Fijación de objetivos iguales para todo el año, para cada mes, corregibles a lo largo del año y adaptables…?

Dado que la competencia es múltiple y que el entorno del mercado español no es especialmente positivo, Seldon Textil S.L. decide acometer el proyecto diferenciando su oferta con una buena relación calidad-precio en lo operativo pero sobre todo con un modelo de gestión comercial principalmente vinculado al estilo de dirección comercial desde el estilo más paternalista, volcado en sistemas retributivos con pequeña importancia de los salarios variables y peso elevado de los salarios fijos. En cualquier caso, es importante la definición de objetivos de ventas, pero la manera de fijarlos, de gestionarlos y de vincular a ellos la valoración e incluso la gestión de los equipos de cada una de las tiendas, marcan en cierta medida el estilo de dirección comercial.

Si bien sabemos que las estrategias corporativas se suelen establecer a largo plazo, en el caso de los objetivos comerciales, deben ser establecidos en periodos más cortos con el fin de determinar su efectividad y su evolución de forma casi inmediata. La fijación de los objetivos no deben ser iguales para cada mes, ya que las ventas dependen de fenómenos cíclicos (como vimos en el análisis del comportamiento del mercado: temporada, rebajas puntuales, campañas para navidad, verano, invierno etc.). Los objetivos tienen que ser cortoplacistas y flexibles, es decir con posibilidad depoder ser corregidos en el transcurso del año, deben ser adaptables ya que la flexibilidad de los objetivos se elabora en base a factores como tendencia, moda, estacionalidad, nuevas tecnologías, etc.

Los objetivos cuantitativos como la previsión de ventas se marcarán para dar resultados en el corto plazo, y los objetivos cualitativos hacen que la empresa se consolide en el tiempo y obtenga mejores resultados en el medio y largo plazo, por ello considero que se deben establecer tanto objetivos cuantitativos como cualitativos y además con diferente periodicidad.

Los objetivos para los vendedores debieran ser individuales para que cada uno se esfuerce en conseguir el objetivo marcado. Al ser individuales sólo dependen de ellos mismos para la venta y del gerente de la tienda, que es la persona que tiene que informarles, motivarles, apoyarles para la consecución de los objetivos. La fijación de objetivos individuales tendrían una periodicidad mensual en función del volumen de ventas alcanzado por un vendedor, estos objetivos individuales permiten premiar el desarrollo, el desempeño personal, el reconocimiento individual al esfuerzo y pone énfasis en la superación personal del vendedor en el día a día para conseguir su cuota de venta.
Por otra parte estos objetivos individuales deben ir acompañados de objetivos colectivos (grupales) a nivel local para cada tienda con una periodicidad en función de la temporalidad que caracteriza estesector (por ejemplo campaña de navidad, semana Santa, campaña primavera-verano, campaña otoño-invierno, periodos de rebajas existente en el sector para estimular las ventas), y objetivos grupales a nivel nacional con una periodicidad anual (sobre el resultado global de la empresa, en base a participaciones en los resultados de la empresa), y, a todos los niveles jerárquicos de la organización.
Estos objetivos colectivos tienen como ventaja permitir premiar algunos aspectos que los objetivos individuales no permiten, tales como el trabajo en equipo y la cooperación entre los colaboradores. Pero hay que tener un particular cuidado en la elaboración de estos objetivos grupales, ya que pueden dañar severamente el funcionamiento de una organización. Por ejemplo, puede tomar un tiempo hasta que los miembros de un grupo comiencen a trabajar bien juntos, a conocer sus roles y a tener tareas bien definidas. Si un miembro del grupo siente que su rol en el mismo no es tan importante, es probable que su autoestima disminuya. Aun cuando un grupo esté trabajando bien, la competencia entre grupos puede perjudicar a la organización en general. Es aquí donde el liderazgo y la personalidad del gerente de cada tienda tendrán que hacerse presentes con el fin de evitar este tipo de conflictos. Como podemos ver, la fijación de objetivos es crucial para un desempeño adecuado, y solo con un planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento sostenible.

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