Competencias Distintivas

Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácil-mente se llaman competencias distintivas

El desarrollo de las ventajas competitivas impli¬ca aprovechar las competencias distintivas.

En un texto de política empresarial sería imposible revisar a profundidad todo el material que se presenta en cursos de marketing, finanzas, contabilidad, administración, sistemas de información gerencial, y producción y operación; en el marketing existen muchas sub- áreas dentro de estas funciones, como atención al cliente, garantías, publicidad, empaque y fijación de precios.

Para diferentes tipos de organizaciones, como hospitales, universidades y dependencias gubernamentales, las áreas de negocio funcionales son, por supuesto, diferentes. En un hospital, por ejemplo, las áreas funcionales incluyen cardiología, hematología, maternidad, mantenimiento, apoyo médico y cobranzas. Las áreas funcionales de una universidad incluyen programas deportivos, servicios de colocación, alojamiento, recaudación de fondos, investigación académica, orientación y programas internos. Dentro de las grandes organizaciones, cada división presenta sus fortalezas y debilidades particulares.

Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se llaman competencias distintivas. El desarrollo de las ventajas competitivas implica aprovechar las competencias distintivas. Por ejemplo, al producir una amplia gama de productos innovadores, 3M está explotando su competencia distintiva en investigación y desarrollo. Las estrategias se diseñan en parte para superar las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas y, tal vez, hasta en competencias distintivas.

Algunos investigadores destacan la importancia de la parte de la auditoría interna en el proceso de administración estratégica comparándola con la auditoría externa. Ro- bert Grant llegó a la conclusión de que la auditoría interna es más importante, al afirmar lo siguiente:

En un mundo donde las preferencias de los clientes son volátiles, la identidad de esos clientes está en continuo cambio y las tecnologías para satisfacer sus necesidades evolucionan de manera constante; una orientación enfocada al exterior no constituye cimientos seguros para formular estrategias a largo plazo. Cuando el ambiente externo está en un estado de flujo, los propios recursos y capacidades de la compañía son una base mucho más estable sobre la cual definir su identidad. Por consiguiente, una definición de un negocio en términos de lo que es capaz de hacer, ofrece una base más duradera para la estrategia que una definición basada en las necesidades que la empresa trata de satisfacer.

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