¿Cómo Lograr Una Expansión Internacional Exitosa?

¿Cómo Lograr una Expansión Internacional Exitosa?

por Pedro Neumann, vicepresidente, Crelusa y profesor de Mercadotecnia Internacional, ITAM

Pensar en expandirse internacionalmente era hace diez años algo que sólo formaba parte de las

estrategias de las grandes empresas multinacionales, por lo menos así era con las empresas

norteamericanas ya que las europeas –de todo tamaño– siempre han sido muy propensas a

desarrollar mercados internacionales simplemente porque sus mercados locales son muy

pequeños. México –mientras no haya una recuperación del poder adquisitivo– seguirá siendo un

pequeño mercado para muchos productos. Esto, además de las ventajas tradicionales de salir a

buscar clientes en otras latitudes (algo muy obvio para mucha gente hoy en día pero no está de

más mencionarlo: tener una posición de ataque –no de defensa– frente a los competidores,

diversificar riesgos e ingresos y aprovechar economías de escala, entre otras), hace imperativo

que toda empresa por pequeña que sea deba pensar desde su inicio en buscar otros mercados.

Lo anterior suena interesante; sin embargo, existen una gran cantidad de intentos fallidos por salir

a mercados internacionales por empresas de todo tipo y tamaño. En este artículo no pretendo dar

una receta infalible de cómo expandirse internacionalmente. Ésta no existe y de hecho el campo

de los negocios internacionales es sujeto de profundo análisis y evolución constante. Únicamente

pretendo presentar de una manera simplificada un modelo denominado “Claves para un

crecimiento internacional exitoso”, desarrollado por Phillip Rosenzweig en el IMD (International

Institute for Management Development, Lausanne Switzerland), y poner bajo este marco

algunos ejemplos de expansión internacional y ver cómo califican bajo sus criterios de análisis.

EL MODELO

(Insertar gráfico del modelo)

El modelo presenta en el eje vertical dos dimensiones separadas: la entrada al mercado y la postentrada.

El eje horizontal introduce una dimensión temporal separando lo estático de lo dinámico.

Las mejores empresas son capaces de elegir el mejor modo de accesar a un mercado (primer

cuadrante), pero también son capaces de traer la experiencia desarrollada en ese mercado hacia

el siguiente y así sucesivamente (Cuadrante 2). Por otro lado, también reconocen la necesidad de

balancear la integración global y las necesidades locales (Cuadrante 3), y también hacen ajustes

continuos en el tiempo para optimar su sistema de empresa global (Cuadrante 4).

CÓMO ACCESAR UN MERCADO

No hay “un” mejor modo de accesar a un mercado. El mejor modo depende de las

circunstancias competitivas, entorno legal, grado de urgencia, entre otras. Se ha encontrado que

precisamente las empresas internacionales exitosas son capaces de accesar distintos mercados en

una diversidad de maneras. Para ejemplificar esto mencionaré el caso de Bimbo, una de las

empresas mexicanas con mayor éxito en mercados internacionales.

"Bimbo empezó a expandirse internacionalmente hacia 1989, expandiéndose inicialmente hacia

Latinoamérica. Su estrategia era adquirir o aliarse con el número uno local en cada mercado

donde Bimbo tuviera algo que ofrecer, en términos de tecnología o capacidad de distribución. Sin

embargo, sólo harían estas alianzas con aquellas empresas que compartieran sus valores. De no

encontrar lo anterior entrarían al mercado a partir de cero"1.

Al citar su estrategia se vislumbran ya tres posibilidades de accesar al mercado: adquirir una

empresa, hacer una alianza estratégica o empezar de cero. Por mencionar algunos casos

concretos, en Costa Rica adquirieron al segundo fabricante de pan en el país en 1995; en

Colombia hicieron una alianza estratégica con Noel (líder del mercado en galletas), mientras en

Nicaragua pusieron un centro de distribución trayendo mercancía de El Salvador y Costa Rica.

Lo interesante es que cada forma de accesar un mercado requiere habilidades muy distintas y

desde luego cada una tiene sus pros y contras. Por ejemplo, empezar de cero ofrece la

posibilidad de escoger todo acorde con nuestra cultura empresarial, desarrollar nuestra propia

gente, pero ofrece riesgos muy altos por no tener experiencia previa en el mercado. En

contrapartida, las alianzas estratégicas ofrecen grandes ventajas en términos de experiencia en el

mercado pero tienen grandes problemas en términos de integración cultural, comercial o de otro

tipo.

Una empresa internacional exitosa tiene la posibilidad de elegir la mejor manera de accesar el

mercado y, generalmente, no repite una y otra vez el mismo esquema de expansión en diferentes

mercados. Es hoy en día un"error clásico" de expansión internacional tener el mismo tipo de

empresa en diferentes mercados. Walter Lingle, vicepresidente de Procter & Gamble hacia 1955,

declaró "La mejor manera de tener éxito en otros países es construir una réplica de la

organización Procter & Gambe E.U. en la medida de lo posible"2. Todavía para los años setenta

y ochenta, P&G tenía menos de una tercera parte del mercado total de detergentes de ropa,

situación muy diferente a su acostumbrado liderazgo en el mercado norteamericano precisamente

por haber exigido esta manera de accesar los mercados. De haber hecho alianzas estratégicas tal

vez el resultado habría sido diferente.

APROVECHAR LA EXPERIENCIA

Las empresas globales sobresalientes no ven cada acceso a un mercado como un hecho aislado;

por el contrario, aplican las lecciones de cada entrada a las entradas consecutivas.

¿Cómo pueden hacer esto? Principalmente lo hacen con personal experimentado que transfiere su

experiencia de un mercado nuevo hacia otro. Tradicionalmente las empresas japonesas dominan

este arte. Sus gerentes experimentados –generalmente

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