Dilem de un gerente

• Logistica

• En 2005, Aldi, una cadena minorista de alimentación alemana, despertaba pasiones en Europa, Australia y Estados Unidos con sus precios bajísimos, organización efi ciente y una red global creciente de tiendas que vendían un surtido limitado.
• Aldi tenía unos ingresos de 37.000 millones de euros1 y explotaba más de 7.200 tiendas en quince países
• En Estados Unidos, los precios de Aldi eran aproximadamente un 6,6%
• Generalmente un local independiente de 1.000 metros cuadrados, la tienda Aldi típica tenía cuatro pasillos, de tres a siete empleados y llevaba unas 700 referencias
• El enfoque básico de Aldi era ofrecer un surtido limitado, pero de alta calidad, de artículos básicos de alimentación a los precios más bajos posibles.
• aseguraba la máxima rotación de existencias y la satisfacción de las necesidades básicas de los clientes
• Más del 80% de los productos vendidos eran artículos no perecederos
• El resto correspondía a productos refrigerados (10%), productos congelados (5%) y otros (5%)
• Sólo el 5% de los productos no estaba incluido en la cartera propia de marcas blancas de la empresa
• Los productos más vendidos eran de marcas propias del grupo Aldi o de otras marcas cuyo precio podía fijar.
• El café era el único producto de fabricación propia de Aldi
• Precio y promoción de productos
• Aldi tenía una participación del 16,7% en el mercado minorista total de alimentación15 y controlaba aproximadamente la mitad de todas las ventas de marca blanca en el país
• Para lograr estas cifras de participación, los precios de la empresa muchas veces eran un 20-30% inferiores a los de los supermercados normales17.
• El precio de venta de cada artículo era considerado una decisión de gran importancia y era tomada por la junta administrativa y la dirección general de Aldi
• la empresa frecuentemente ofrecía «compras sorpresa»
• promocionaba ofertas especiales una (Aldi Norte) o dos (Aldi Sur) veces por semana, que anunciaba en hojas semanales que sólo se repartían dentro de las propias tiendas o a través del sitio web de Aldi
• La publicidad fuera de las tiendas era prácticamente inexistente, excepto a veces cuando se promocionaba la inauguración de un nuevo local.
• Calidad de los productos
• Para asegurar la calidad, Aldi realizaba catas diarias de sus productos
• En una visita sorpresa a uno de los proveedores de productos frescos de Aldi, en el sur de Alemania, los autores del caso pudieron observar que la mercancía recibida se inspeccionaba meticulosamente, paleta por paleta, caja por caja
• Operativa de las tiendas
• El tamaño medio de las tiendas Aldi era de 1.000 metros cuadrados en Alemania
• Cada tienda tenía un pequeño almacén de 150 a 200 metros cuadrados
• Se estimaba que Aldi gastaba menos del 2% de sus ventas totales en gastos de local25
• Se decía que Aldi prefería comprar el terreno donde construía sus tiendas y que, era uno de los terratenientes más importantes de Alemania.
• Los empleados de las tiendas debían comprobar que el informe de existencias era correcto contando los productos
• Los sistemas informáticos de las tiendas eran bastante rudimentarios
• No se aceptaban las tarjetas de crédito.
• Diseño de las tiendas. Una tienda Aldi típica tenía cuatro pasillos anchos, donde todos los productos se exhibían en sus cajas originales
• Las tiendas tenían un teléfono, que sólo podía utilizarse para comunicar con el centro de distribución
• Las mermas en Aldi se estimaban en un 0,5% de las ventas
• Cada tienda Aldi tenía una media de tres a siete empleados
• todos los empleados se esperaba que descargaran camiones, limpiaran la tienda, estuvieran atentos a posibles hurtos, cursaran los pedidos de clientes y manejaran los equipos mecánico
• Operativa cadena de suministro
• Una celda consistía en 50 a 80 tiendas en una región dada y tenía un centro de distribución.
• . Aldi utilizaba un sistema de distribución de eje y radios, y su intención era que cada centro de distribución abasteciera a sesenta tiendas en un radio de 50 kilómetros
• Tenía una flota de 25 camiones o más que entregaban aproximadamente el 95% de las existencias de las tiendas
• Todos los productos, excepto el pan y los congelados, circulaban a través de estos centros de distribución.
• El 5-6% restante se entregaba directamente desde el almacén del proveedor.
• La mayor parte de los productos no permanecían más de 24 horas en los centros de distribución de Aldi
• aproximadamente el 90% del volumen que entraba en el almacén se llevaba directamente al muelle de salida y se cargaba en un camión de reparto
• Sólo había dos tamaños de paleta: 120 x 80 cm (la «paleta europea») y 60 x 80 cm (la «paleta Düsseldorf»
• Aldi también había desarrollado un sistema para sus carretillas de horquilla que permitía transportar simultáneamente tres paletas56
• Compras
• Administración
• Aldi no tenía otras funciones «staff» -por ejemplo, no tenía un departamento de estrategia o marketing- y nunca contrataba a consultores o agencias de publicidad
• Operaciones internacionales
• Se replicaba en estos mercados la política de Aldi de surtido limitado y precios un 20-30% por debajo de los de los supermercados convencionales

Problemas

• solo tiene de 3 a 7 empleados para descargaran camiones, limpiaran la tienda, estuvieran atentos a posibles hurtos, cursaran los pedidos de clientes y manejaran los equipos mecánico
• 700 referencias por tienda que podía tocar de 100 a 300 referencias por empleado dependiendo de la cantidad de empleados por tienda        
• Un empleado dependiendo de la cantidad de empleados por tienda estaba en promedio cada 143 a 334 metros de distancia

Soluciones

• Aumentar la cantidad de empleados por tienda        
• Realizar el total de las ventas por internet        
• Destinar empleados a tareas específicas en lugar que haga todos todas las tareas

Ventajas

• Se enfocarían a lo que tienen que hacer entre ellos mejor atención al publico        
• Cada actividad tendría un responsable

Desventajas

• Los empleados se les podría hacer rutinaria sus labores a solo hacer una cosa

Minimizar

• Que se enfoque solo en una cosa pero rolar actividades de manera semanal

Solución final

• Enfocaría algunas actividades por empleado rotando estas actividades semanalmente enfocando la atención al cliente.

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