La estructura de los sistemas humanos

2.- La estructura de los sistemas humanos es sutil.

En los sistemas humanos, la estructura incluye el modelo de tomar decisiones, las

“políticas operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y

normas en actos.

Redefiniendo el margen de influencia: cómo mejorar nuestro desempeño en el

juego de la cerveza

La solución que plantea el libro, para evitar caer en el juego de la cerveza es

hacer la estrategia de la “no estrategia”, es decir, pensemos en los resultados que

obtendríamos si cada jugador no hiciera nada para corregir su inventario o acumulación

de pedidos. Entonces, con esta idea, cada jugador haría pedidos similares a los que

recibe.

El minorista y el mayorista nunca alcanzan a satisfacer los pedidos acumulados.

Como consecuencia, empiezan a crecer las acumulaciones, a causa de a causa de las

demoras en obtener los pedidos. Las acumulaciones persisten porque los jugadores no

intentan corregirlas, porque la estrategia de la “no estrategia” impide hacer pedidos

excesivos para compensar las acumulaciones.

¿Tiene éxito ocupar la estrategia de la “no estrategia”? Probablemente. Si

ocupamos la estrategia de la “no estrategia” en el juego de la cerveza, claro que tiene

éxito; ya que el principal problema por el cual el mayorista entra en quiebra, el

minorista sin ventas y el director de marketing de una fabrica presentando su renuncia,

es por la gran acumulación en las bodegas de cajas (jabas) y gruesas de la “cerveza de

los enamorados” y la estrategia de la “no estrategia” planteada aquí, da solución a este

problema en particular, ya que esta estrategia te permite eliminar el ascenso abrupto y el

colapso de los pedidos, y las oscilaciones bruscas en los inventarios.

Ahora, no siempre es factible aplicar esta estrategia, ya que no sólo produce la

no acumulación de cajas y gruesas (en este caso) en las bodegas; sino que también

produce otros efectos. Uno de ellos es que esta estrategia genera atrasos persistentes.

Esto significa que todos los integrantes del sistema deben esperar más de lo necesario

para que se satisfagan sus pedidos. Esto conlleva (en la vida real) a que la competencia

comience a ganarse tu mercado, ya que ellos sí tienen las cosas que tú no tienes, porque

aún no te ha llegado el pedido con la mercadería X que hayas solicitado; y eso al final se

transforma en que tú no satisfagas a los clientes en el tiempo necesario y al final seas

derrotado por la competencia.

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Sobre a la frase, de que el hecho de “no hacer nada” te permite eliminar el

ascenso abrupto y el colapso de los pedidos, y las oscilaciones bruscas en los

inventarios, el libro entrega este tremendo ejemplo, en donde queda muy claro el

beneficio (en costos) que conlleva el uso de la estrategia de la “no estrategia”: El coste

total generado por todas las posiciones de la estrategia de la “no estrategia” es más bajo

que lo que alcanzan 75 por ciento de los equipos que juegan este juego. En la

simulación, los costes totales se computan asignando un coste de 1 dólar a cada unidad

demorada (cada semana) y 50 centavos a cada unidad de inventario (cada semana), y

sumando los costes resultantes de cada posición para calcular un coste total por equipo.

Un coste promedio para un juego de cuatro etapas de treinta y cinco semanas es de 2.

028 dólares (Sterman, “Modeling Manageral Behavior”), 331-39, correspondiente a un

coste de 1. 270 dólares por treinta semanas en un juego en tres etapas. En la estrategia

de no hacer nada, el coste total por equipo es de 825 dólares. Pero, al aplicar esta

estrategia, hay un grupo no menor (en porcentaje) de jugadores que no les va bien

aplicando la “no estrategia”; ya que al tratar de corregir los desequilibrios que resultan

de “no hacer nada”, la mayoría de los jugadores empeoran las cosas, en algunos casos

hasta extremadamente.

Muy por el contrario a eso, hay un 25 por ciento de los jugadores que obtienen

buenas ganancias de “no hacer nada”; y hay un 10 por ciento que obtiene muchas

mejores ganancias.

En definitiva el éxito es posible, pero requiere un cambio de perspectiva de

todos los jugadores incluidos en el sistema. La mayoría de los jugadores vela por su

propio bien, sin saber (o sin reconocer) que él está inmerso dentro de un sistema, y que

todas las decisiones que haga, de alguna u otra manera afectarán al sistema. En el juego

de la cerveza, se hace el hincapié de que tanto el minorista con el mayorista y el

mayorista con el fabricante no tenían comunicación (tampoco existía comunicación

entre el minorista y el fabricante). Cada uno tomaba sus propias decisiones, pensando en

solucionar sus problemas y velando por sus bienes; y sólo al final, cuando el problema

ya estaba en un punto donde no había vuelta atrás, se juntaron a analizar el ¿Qué pasó

aquí?, un gran ejemplo de la parábola de la rana hervida (mencionada en la capítulo 2 de

La Quinta Disciplina).

Seamos jugadores un rato, pongámoslo en cualquiera de los tres puestos. La

situación planteada es la siguiente: Revisamos nuestro inventario, los costes, los pedidos

acumulados y embarques. Los pedidos llegan de “afuera”: la mayoría de los mayoristas

y managers de fábrica, por ejemplo, quedan desconcertados ante el indescifrable

misterio de esos pedidos finales, que deberían ser números elevados, pero en cambio

repiten “cero” una semana tras otra. Se responde a los nuevos pedidos despachando

cerveza, pero no se sabe cómo influirán esos embarques sobre la próxima ronda de

pedidos. Asimismo, se tiene sólo un vago concepto de lo que ocurre con los pedidos que

uno hace; uno simplemente espera recibirlos al cabo de una demora razonable. Velando

por el bien propio, ya sea el de vender o el de satisfacer a los clientes, pensamos en que

es razonable hacer más pedidos si necesitamos cerveza; si la cerveza no llega cuando la

esperamos, efectuamos más pedidos. Tenemos que tratar de abordar la situación, ya que

se ha presentado un cambio: la venta de la cerveza de los enamorados está creciendo.

Pero, tal como se dijo antes, el jugador pertenece a un sistema; por

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