Marketing

CASO GRUPO MULLIEZ

1. Analice las consecuencias que puede tener para el negocio cada una de las dos estructuras competitivas propuestas.

En general, esta estructura tiene como principal ventaja la adaptación con gran flexibilidad y rapidez a las necesidades de los clientes en cada zona. Cada tienda actúa como una unidad de negocio independiente en la medida en que puede modificar el tipo y la cantidad de productos que ofrece en función de distintos factores que pueden modular la demanda del consumidor, como la estacionalidad o simplemente cuestiones culturales. Por tanto, se persigue un conocimiento profundo y continuado de las preferencias y necesidades del cliente para aprovecharlo en beneficio de la empresa. Al trasladarlo al plano global, esta estructura permite elaborar estrategias individuales a partir de comportamientos concretos (por zona) y de este modo, se facilitan las decisiones a la hora de lanzar nuevos productos o expandirnos por nuevos mercados que compartan características similares.

En contrapartida, la adaptación dificulta la estandarización y se pierde fuerza para ajustar los costes de producción, mientras que los costes fijos del grupo son más altos por la duplicidad de cargos y departamentos que en una estructura centralizada no existen.

Consecuencias positivas

- Mayor control de ganancias y pérdidas del grupo al ser líneas independientes de negocio.

- Mayor margen para cambios y adaptación al consumidor final según el área.

- Diversificación de productos.

- Posibilidad de testar los productos en distintas zonas y/o países con el fin de tener un conocimiento cada vez más amplio del consumidor y obtener modelos extrapolables para facilitar la expansión del grupo.

- Mayor motivación del personal por el impacto del trabajo individual en la empresa.

Consecuencias negativas

- Duplicidad de cargos y departamentos

- Mayor coste global al estar desmembrada cada línea de negocio.

- Pérdida del poder de negociación al por mayor

- Dificultad a la hora de medir los resultados y establecer comparaciones con otras tiendas puesto que cada una puede vender productos muy diferentes.

En este caso, la principal ventaja es el ahorro en costes globales. En este tipo de estructura, las decisiones que se toman afectan por igual a todas las líneas de negocio, lo que transmite una imagen unitaria y de cohesión entre las distintas empresas que forman el grupo frente a nuestros competidores.

A nivel de compras y distribución, las órdenes están centralizadas, lo que nos permite una mayor capacidad de negociación con nuestros proveedores al establecer cantidades prefijadas de producto que no variarán según la demanda puntual en cada momento.

Al contrario de lo que ocurría en la anterior estructura de negocio, aquí la estandarización permite ahorrar en costes, pero aleja a la empresa de las necesidades concretas del cliente. Esta estructura dota de menor poder de adaptación ante cambios en la demanda y, al tomarse las decisiones de manera global, las consecuencias de una mala decisión o una mala ejecución afecta a todo el grupo y tanto el impacto como el riesgo son mayores frente a la otra estructura. Se puede caer también en una excesiva burocratización y en conflictos entre las distintas empresas que forman el grupo.

Consecuencias positivas

- Ahorro de costes globales.

- Optimización de recursos humanos al no haber duplicidad de cargos

- Imagen fuerte de grupo

- Mayor poder de negociación en precios al comprar a gran escala

- Favorece planes de carrera y desarrollo de los empleados entre las distintas empresas del grupo.

Consecuencias negativas

- No hay especialización en cliente final, se les trata a todos por igual sin tener en cuenta las características especiales y/o localismos.

- Cualquier problema en estrategia, producción o entregas afecta a todos los integrantes, con lo que tendría un fuerte impacto en todo el grupo.

- Falta de flexibilidad y riesgo de excesiva burocratización.

- Conflictos entre el personal de servicios centrales y el que está en contacto directo con el cliente: sensación de que no se persiguen los mismos objetivos.

- Falta de identificación con el grupo y estandarización del trabajo, menor motivación y sensación de ser un mero ejecutor de lo que otros han decidido.

- Mayor dificultad para la fijación de objetivos y medición de resultados ya que las necesidades no son las mismas según las zonas.

2. Proponga un tercer modo de organización de la estructura competitiva.

Proponemos una estructura híbrida de las 2 anteriores: Agruparíamos las empresas en función del sector al que pertenecen y por país. Los Servicios Centrales constarían de:

- Dirección General: marcaría la estrategia del grupo y las decisiones globales del mismo.

- El Departamento de Compras – Distribución: para conseguir mejores precios al encargar una producción a gran escala. La distribución consistiría en el almacenaje y la organización de la logística para hacer llegar la mercancía a cada país.

- El Departamento on line: se encargaría de la venta por Internet de los productos en los distintos países, dando servicio a todos ellos a través de una misma plataforma en distintos idiomas.

Hemos dividido el organigrama en tres partes para poder ver detalladamente cada una de ellas:

Figura 1: División por sectores, y dentro de cada uno los diferentes países del grupo

Figura 2: Países de cada sector – ejemplo en Bricolaje, pero para el resto sería el mismo.

Figura 3: Organigrama de cada empresa del grupo – ejemplo Leroy Merlín.

Proponemos que el Departamento de Calidad sea independiente y reporte directamente a Dirección y Gerencia para

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