ESTRATEGIA Y VALORES - “ESCATSA: LA DECISION DE REINO UNIDO Y HUNGRIA”

ESTRATEGIA Y VALORES -  “ESCATSA: LA DECISION DE REINO UNIDO Y HUNGRIA”        17.05.07[pic 1]

 ESTRATEGIA Y VALORES - 

“ESCATSA: LA DECISION DE REINO UNIDO Y HUNGRIA”

Hechos (antecedentes)

• 1961: Funda Escatsa. Estampación en chapa fina
• 1974 y 1978: Se incorporan los hijos mayores de la firma.
• 1982: Motor Ibérica es comprada por Nissan que transfirió actividad compleja hacia proveedores.
• 1,989: Creación dpto de ingeniería.
• 1.992: Creación dpto I+D
• 1.997: Acometió un plan de mejora importante en calidad y productividad: importantes inversiones.
• 1.998:

• 2 centros productivos: 6500 m2 / 15000 m2 en Barcelona funcionando a plena capacidad con 333 personas (34 universitarios).
• Dirigida por Carlos Cortés (comercial + financiero) con Fernando Rovira con adjunto (información calidad e indutrial).
• Muchos puestos claves: miembros familias fundadores pero no era problema.
• Estructura sencilla, núcleo directivo reducido: AGIL TOMA DE DECISIONES.
• Evolución:

• Ventas: 14 m (93) a 28,6 m (97)
• Beneficio: 22.000 (93) a 635.000 (97)
• Automoción: 82,1% (97)
• Nissan: 71,5 % (97)

• Tendencias del sector automoción en 1.998:

1.- Progresiva transferencia de responsabilidades en diseño y montaje de los fabricantes finales a los proveedores (Organización piramidal): Transparencia en costes en todo el sector, que acentuaba la característica la presión en precios.

2.- Consolidación mediante alianzas o fusiones en empresas de gran tamaño. Tamaño: ventaja competitiva por economías de escala.

3.- Globalización: para ahorro en materiales y mano de obra.

• Estrategia: INNOVACION+ CRECIMIENTO + DIVERSIFICACION.

• Innovación: Potenciar diseño, ingeniería. Mejora continua con plantilla motivada para ello. 28 ingenieros en 1.998 (diseño).
• Crecimiento: Economías de escala significativas en comparas, inversión en planta y equipo y en diseño. Decisiones de aprovisionamiento del cliente se tomaban en centros de disño fuera de España. (Nissan – Reino Unido).
• Diversificación:

• Diversificar fuera de automoción (donde tenían pocos clientes). (82% en 97 a 70% en 98).
•  Contrato con HOP para fabricar “plotters: margen aceptable pero volumen bajo.
• 97: contrato con HP para producir (sin diseño)impresoras tipo INK-Jet. Márgenes pequeños y volumen alto.

• Escatsa y Nissan:

• Relación estrecha: técnicas de ingeniería simultánea. Los fabricantes solían dar exclusividad para la producción de un componente determinado a un único proveedor (contratos: gran parte de la vida del modelo).
• El fabricante no podía garantizar un volumen mínimo si no se vendía el modelo. Series largas (entre 100.000 y 200.000)  y fabricación en varios años (entre 1 y 5)

• Escatsa y HP:

• Tendencia: crear centros de responsabilidad mundiales por línea de producto.
• Tendencia: subcontratación de producción a “contract manufacturers (CM)”  con las que trataban directamente los proveedores o  “vendors”. En productos críticos HP controlaba los vendors.
• Estas tendencias facilitaban la movilidad geográfica de HP que podría por tanto cambiar co facilidad el escenario productivo. Solo había previsión a 6 meses vista.
• Contratos: no exclusivos (3 o 4 proveedores se repartían la producción).
• A.998. Escatsa: 42% (100.000 piezas)

• Propuesta de Nissan (13 de mayo de 1.998)

• Suministra a su fábrica desde un centro estable en el Reino Unido.
• Fabricación en exclusiva de componentes para un vehículo (en el 2.000: 115.000 previstos; 6,6 m €; precio medio 94€)  6,6 m para 115.000 vehículos: 57 €  vendidos medio por vehículo (¿?)
• Algunos directivos: no entrar: no riesgo en contratos actuales.
• Algunos directivos: Entrar pero desde España: perdiendo 6% debido a gastos de transporte.
• Edificio: Alquiler planta de 2.000 m2; 72.000€/año; 100.000€ remodelación en tres meses.
• Maquinaria: 1,7 m. €. Instalación: 3000.000 en 2 meses.
• RRHH: Se podrían encontrar mano de obra sin problema pero con riesgo conflictividad laboral alto.
• Riesgos:

• Sin experiencia operaciones multinacionales aunque podrían contratar directivos británicos.
• Fuera de la zona euro: variaciones en el tipo de cambio.
• Operativos para fin de año.
• Que los esperados nuevos contratos con Nissan nos se materializaran.

• Propuesta de HP (24 de junio de 1998)

• Trasladar la producción de componentes de impresoras tipo INK Jet para servir a las instalaciones del CM en Hungría.
• Para Escatsa: ventaja en costes, aumentar volumen y margen por pieza.
• Comprar terreno y construir planta: 3 m. € (acondicionamiento y construcción) en 6 meses + licencia (6 semansa)
• Equipos: inversión 2,8 m €
• Instalaciones: 180.000 €
• Tpte y montaje: 120.000 €
• Plazo: fin de año.
• Ventajas sobre fabricar en España: Ahorro en mano de obra (3% sobre margen bruto) y tpte (4%).
• Producción 1.100.000 uds año
• Hungría presentaba mayor incertidumbre que el Reino Unido.
• Ventajas:

• Menor coste de la producción.
• Plataforma para acceder a nuevos clientes (automoción).

• Financiación:

• Necesidades medias de stock de materia prima de un mes; producto acabado de 15 días; plazo de cobro 45 días (Nissan); 30 (HP); pago a proveedores: 30 dias.
• Préstamo hipotecario para equipo fabricación UK: 2m al 7% en 10 años en pagos anuales.
• Créditos organismo oficiales: 6% interés. 1m€ a devolver en 5 años.
• Hungría: préstamo 3 m€ a 10% y devolver en 10 años. (El grupo inversor se haría con el 6% del capital por 6 m. €).

Problema

Se han recibido dos ofertas en la empresa: una para un cliente muy importante con el fin de proverle desde el Reino Unido y la otra para un cliente menor con el fin de fabricar y proveerle desde Hungría.

Existe poco tiempo y hay que tomar una decisión ya que ambas opciones deben estar operativas a final de año.

El problema o la cuestión es decidir que hacer.

Alternativas

Existen varias alternativas:

1. Ir solo al Reino Unido (UK).
2. Ir solo a Hungría (HU)
3. Ir a los dos (UK + HU)
4. No ir a ningún sitio.

Criterios

Los criterios a utilizar en cada caso pueden ser:

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