ESTRATEGIA Y VALORES - “ESCATSA: LA DECISION DE REINO UNIDO Y HUNGRIA”
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ESTRATEGIA Y VALORES - “ESCATSA: LA DECISION DE REINO UNIDO Y HUNGRIA” 17.05.07[pic 1]
ESTRATEGIA Y VALORES -
“ESCATSA: LA DECISION DE REINO UNIDO Y HUNGRIA”
Hechos (antecedentes)
- 1961: Funda Escatsa. Estampación en chapa fina
- 1974 y 1978: Se incorporan los hijos mayores de la firma.
- 1982: Motor Ibérica es comprada por Nissan que transfirió actividad compleja hacia proveedores.
- 1,989: Creación dpto de ingeniería.
- 1.992: Creación dpto I+D
- 1.997: Acometió un plan de mejora importante en calidad y productividad: importantes inversiones.
- 1.998:
- 2 centros productivos: 6500 m2 / 15000 m2 en Barcelona funcionando a plena capacidad con 333 personas (34 universitarios).
- Dirigida por Carlos Cortés (comercial + financiero) con Fernando Rovira con adjunto (información calidad e indutrial).
- Muchos puestos claves: miembros familias fundadores pero no era problema.
- Estructura sencilla, núcleo directivo reducido: AGIL TOMA DE DECISIONES.
- Evolución:
- Ventas: 14 m (93) a 28,6 m (97)
- Beneficio: 22.000 (93) a 635.000 (97)
- Automoción: 82,1% (97)
- Nissan: 71,5 % (97)
- Tendencias del sector automoción en 1.998:
1.- Progresiva transferencia de responsabilidades en diseño y montaje de los fabricantes finales a los proveedores (Organización piramidal): Transparencia en costes en todo el sector, que acentuaba la característica la presión en precios.
2.- Consolidación mediante alianzas o fusiones en empresas de gran tamaño. Tamaño: ventaja competitiva por economías de escala.
3.- Globalización: para ahorro en materiales y mano de obra.
- Estrategia: INNOVACION+ CRECIMIENTO + DIVERSIFICACION.
- Innovación: Potenciar diseño, ingeniería. Mejora continua con plantilla motivada para ello. 28 ingenieros en 1.998 (diseño).
- Crecimiento: Economías de escala significativas en comparas, inversión en planta y equipo y en diseño. Decisiones de aprovisionamiento del cliente se tomaban en centros de disño fuera de España. (Nissan – Reino Unido).
- Diversificación:
- Diversificar fuera de automoción (donde tenían pocos clientes). (82% en 97 a 70% en 98).
- Contrato con HOP para fabricar “plotters: margen aceptable pero volumen bajo.
- 97: contrato con HP para producir (sin diseño)impresoras tipo INK-Jet. Márgenes pequeños y volumen alto.
- Escatsa y Nissan:
- Relación estrecha: técnicas de ingeniería simultánea. Los fabricantes solían dar exclusividad para la producción de un componente determinado a un único proveedor (contratos: gran parte de la vida del modelo).
- El fabricante no podía garantizar un volumen mínimo si no se vendía el modelo. Series largas (entre 100.000 y 200.000) y fabricación en varios años (entre 1 y 5)
- Escatsa y HP:
- Tendencia: crear centros de responsabilidad mundiales por línea de producto.
- Tendencia: subcontratación de producción a “contract manufacturers (CM)” con las que trataban directamente los proveedores o “vendors”. En productos críticos HP controlaba los vendors.
- Estas tendencias facilitaban la movilidad geográfica de HP que podría por tanto cambiar co facilidad el escenario productivo. Solo había previsión a 6 meses vista.
- Contratos: no exclusivos (3 o 4 proveedores se repartían la producción).
- A.998. Escatsa: 42% (100.000 piezas)
- Propuesta de Nissan (13 de mayo de 1.998)
- Suministra a su fábrica desde un centro estable en el Reino Unido.
- Fabricación en exclusiva de componentes para un vehículo (en el 2.000: 115.000 previstos; 6,6 m €; precio medio 94€) 6,6 m para 115.000 vehículos: 57 € vendidos medio por vehículo (¿?)
- Algunos directivos: no entrar: no riesgo en contratos actuales.
- Algunos directivos: Entrar pero desde España: perdiendo 6% debido a gastos de transporte.
- Edificio: Alquiler planta de 2.000 m2; 72.000€/año; 100.000€ remodelación en tres meses.
- Maquinaria: 1,7 m. €. Instalación: 3000.000 en 2 meses.
- RRHH: Se podrían encontrar mano de obra sin problema pero con riesgo conflictividad laboral alto.
- Riesgos:
- Sin experiencia operaciones multinacionales aunque podrían contratar directivos británicos.
- Fuera de la zona euro: variaciones en el tipo de cambio.
- Operativos para fin de año.
- Que los esperados nuevos contratos con Nissan nos se materializaran.
- Propuesta de HP (24 de junio de 1998)
- Trasladar la producción de componentes de impresoras tipo INK Jet para servir a las instalaciones del CM en Hungría.
- Para Escatsa: ventaja en costes, aumentar volumen y margen por pieza.
- Comprar terreno y construir planta: 3 m. € (acondicionamiento y construcción) en 6 meses + licencia (6 semansa)
- Equipos: inversión 2,8 m €
- Instalaciones: 180.000 €
- Tpte y montaje: 120.000 €
- Plazo: fin de año.
- Ventajas sobre fabricar en España: Ahorro en mano de obra (3% sobre margen bruto) y tpte (4%).
- Producción 1.100.000 uds año
- Hungría presentaba mayor incertidumbre que el Reino Unido.
- Ventajas:
- Menor coste de la producción.
- Plataforma para acceder a nuevos clientes (automoción).
- Financiación:
- Necesidades medias de stock de materia prima de un mes; producto acabado de 15 días; plazo de cobro 45 días (Nissan); 30 (HP); pago a proveedores: 30 dias.
- Préstamo hipotecario para equipo fabricación UK: 2m al 7% en 10 años en pagos anuales.
- Créditos organismo oficiales: 6% interés. 1m€ a devolver en 5 años.
- Hungría: préstamo 3 m€ a 10% y devolver en 10 años. (El grupo inversor se haría con el 6% del capital por 6 m. €).
Problema
Se han recibido dos ofertas en la empresa: una para un cliente muy importante con el fin de proverle desde el Reino Unido y la otra para un cliente menor con el fin de fabricar y proveerle desde Hungría.
Existe poco tiempo y hay que tomar una decisión ya que ambas opciones deben estar operativas a final de año.
El problema o la cuestión es decidir que hacer.
Alternativas
Existen varias alternativas:
- Ir solo al Reino Unido (UK).
- Ir solo a Hungría (HU)
- Ir a los dos (UK + HU)
- No ir a ningún sitio.
Criterios
Los criterios a utilizar en cada caso pueden ser:
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