Caso Ferrand SAC

1. SINOPSIS.-

General Electric, es actualmente una de las empresas más admiradas de Estados Unidos y del mundo. Esto se debe, en gran medida, a la gestión hecha por Jack Welch, quien la dirigiera desde 1981 hasta el año 2001, fecha en que se jubiló.

Durante su mandato, las ventas y las ganancias de GE aumentaron enormemente; la facturación de General Electric casi se quintuplicó desde los 27.240 millones hasta los 130.000 millones de dólares. La cotización de los activos creció de los 2 hasta los 60 dólares, igualmente ocurrió con su capitalización de mercado, que la llevó a ser la empresa más valiosa en el mundo. Fue elegido Ejecutivo del Siglo en 1999 por la revista Fortune.

Jack Welch es considerado como uno de los jefes más estrictos y admirados de los EEUU. Su éxito se debe, según Slater, a la devoción fanática que tiene Welch hacia su filosofía personal de liderazgo. El mensaje de Welch: mantenerlo sencillo, enfrentar la realidad, abrazar el cambio y pelear contra la burocracia.

Se inició en los ochenta para hacer de la gigantesca General Electric, una compañía dinámica y competitiva. Reestructuró la empresa, depuró la burocracia y adoptó métodos de eficiencia novedosos y temerarios. Todos los años, Welch despedía al 10% de los gerentes con peores resultados mientras que premiaba a los mejores con bonos salariales y stock-options. El tijeretazo se hizo sentir. De los 411.000 empleados que trabajaban para la empresa en 1980, sólo quedaban unos 290.000 en 1985, por lo tanto despidió aproximadamente al 25% de la plantilla durante la década de los 80's y recibió duras críticas siendo conocido como "Neutron Jack" en referencia a la bomba de neutrones ya que eliminaba los empleados y dejaba los edificios vacíos. El otro postulado de Welch era que solo se debían quedar en la empresa aquellas divisiones que fueran las número uno o dos, las demás debían ser vendidas aunque fueran rentables esto le llevo a vender multitud de divisiones y adquirir otras en una frenética carrera que causó enorme polémica, por lo que sus primeros años al frente de General Electric fueron duros.

En los años noventa, con el conglomerado ya reestructurado, Jack Welch se decidió a modernizarla añadiendo actividades de servicios a sus tradicionales ventas de artículos de consumo. Con un agresivo programa de adquisiciones, diversificó los negocios de la compañía estratégicamente para posicionarla de cara al futuro.

2. ANÁLISIS DE HECHOS TRASCENDENTES.-

Al respecto y bajo mi criterio considero válido dividirlo en tres etapas, ya que por la forma en que Jack Welch desarrolló toda una reingeniería, desde la nueva gestión y administración de la empresa, donde; él se encargó primero del ordenamiento y composición del Hardware; una vez que ya tuvo listo este aspecto inició un segundo proceso sobre el

Software, como él los denominó. Hasta la gestión y ejecución de prácticas muy innovadoras y desafiantes para su contexto y momento, que actualmente son más bien un requisito para lograr la sostenibilidad y crecimiento de una organización.

I. REORGANIZACION DEL HARDWARE (estructuración de los negocios)

a) La reestructuración de General Electric; inició y puso en marcha una serie de cambios con un desafío para toda la organización: SER MEJOR QUE LOS MEJORES. Ello implicaba varias e importantes modificaciones sobre el modo de llevar la administración tanto estructural como económica de la empresa.

* 1° ó 2° Arreglar, vender o cerrar.- cada negocio debería ser el primero o segundo en su sector, caso contrario sería desligado de la empresa

* Reestructuró la organización y división de los negocios en GE, reduciéndolo a 3 categorías: Básicos ………….Alta Tecnología ………. y Servicios

b) Entre 1981 y1990 GE liberó más de 11000M de dólares por la venta de 200 de sus negocios y paralelamente efectúo 370 adquisiciones.

c) Inició un proceso de reducción de personal muy disciplinado que incluía al 50% de integrantes del área de planificación estratégica, así mismo redujo los niveles jerárquicos de NUEVE a CUATRO indicando que todas ellas dependerían directamente de él. Con tales medidas y de la mano promovió la eliminación de la burocracia prescindiendo al área de planificación estratégica reemplazada por una planificación en tiempo real. Al final de todo ello GE que en 1980 contaba con 404000 empleados para 1989 redujo la cifra a 292000.

d) La elaboración e presupuestos se sometió a una redefinición radical tomando como referencia ya no los resultados internos sino los con criterio externo de competitividad.

e) Para 1986 prescindió de 12 de los 14 responsables de negocio que tenía GE, reemplazándolos por directivos bastante comprometidos con los nuevos valores de gestión.

II. REORGANIZACION DEL SOFTWARE (Cambios sobre la cultura organizacional)

Para fines de los 80s e inicios de los 90s Jack Welch tenía claro que una alta productividad en el tiempo sólo sería sostenible si ésta, iba acompañada de un cambio cultural dentro de la organización.

Su enfoque se basaba en dos factores muy importantes:

* Tener como norma en GE el trabajar en una organización basada en la apertura, franqueza y afrontamiento de la realidad.

* Generar una cultura organizacional de velocidad, simplicidad y confianza en si misma.

Para lograr estos objetivos planteó dos formas de trabajo dentro de GE:

a) El Work – Out.- crear una cultura donde todos se sintieran comprometidos y tuvieran voz. Para ello implementó una forma de trabajo muy original con la ayuda de asesores externos donde el jefe debía aprobar las propuestas de sus trabajadores en unos pocos minutos.

Con esta mecánica de trabajo logró incrementar la productividad de la empresa a un 4% entre 1988 y 1992 con lo que duplicó la tasa promedio de 2% entre 1981 y 1987.

b) Mejores prácticas.- consistía en lo que ahora conocemos como benchmarking. Aprender de otras empresas que estaban logrando un crecimiento de productividad mayor que GE que para mayor efectividad integró en el trabajo de los equipos de Work Out.

c) La Globalización de GE.- Jack Welch planteó al directorio que en para lograr esta visión elevaría el estándar de medición de la posición del 1° y 2° ya no a nivel del mercado local sino a nivel del mercado mundial, para lo cual nombró a un responsable de operaciones internacionales. En 1998 los ingresos internacionales fueron de 42800M de dólares, casi el doble que cinco años atrás.

d) Desarrollo de líderes.- era su meta el lograr modificar las habilidades y más que todo la mentalidad de los 290000 trabajadores

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