Caso - Casa Ferrand SAC

CURSO

GESTION DE CADENAS DE APROVISIONAMIENTO

CASO: CASA FERRAND SAC

CASO FERRAND SAC

Brissell Arias ha sido contratada como Gerente de Logística de la casa Ferrand SAC. Dicha empresa gozaba de un prestigio y gran tradición como fabricante y comercializadora de regalos finos.

En Ferrand reportaba directamente al Sr. Hernández, Gerente General de la empresa, siendo él su fundador, Director y el socio mas importante.

Desde el inicio de Ferrand, el Sr: Hernández había asumido directamente la responsabilidad de la administración de los materiales de la empresa y en especial la de compras, siendo el criterio básico de una economía _domestica, con una política expresa de solo comprar lo que se va necesitando, de modo tal de no tener dinero inmovilizado en inventarios.

En los 2 últimos meses, Brissell había levantado información sobre los costos logísticos en un periodo de 5 años, donde ello le logró estimar los costos marginales de colocar una orden de compra (180 000 dólares) así como el costo de inventarios (16% anual).

Tomo como referencia un regalo denominado: “Rhemo´s”, consistía en un juego de 20 copas. El costo de estas copas era de 3.00 dólares, y se vendía en promedio de 50 juegos mensuales, comprándole a un solo proveedor en lotes quincenales de 25 juegos.

Al conversar con representante de ventas de proveedor, descubrió que el costo de arranque era de 300.00 dólares por lote de producción. Dicho proveedor era el único que les proveía de estos productos a Ferrand, siendo 1 vez por bimestre en cantidades de 2000 unidades por lote de fabricación.

El propietario de la empresa proveedora y Ferrand tenían una relación comercial y de amistad de más de 15 años.

Brissell había obtenido una información referente a los costos de cada copa siendo 1.25 dólares por unidad, con un error de 0.25 dólares (+,-). A la fecha las copas son entregadas 2 veces al mes en cantidades de 500 copas (25 juegos) con un costo de despacho de 50 dólares por orden.

Brissell deseaba minimizar los costos, siendo estos como descuentos por compras por volumen. Además deseaba tener una propuesta de un proveedor alternativo que le ofrecía los mismos productos, siendo las cotizaciones de la siguiente manera:

ANALISIS

La empresa Ferrand tiene una tradición y prestigio de vender productos de alta calidad y exclusivas en la zona de la capital, goza de una trayectoria y posicionamiento en el mercado ganado ello por los productos finos y de mucha variedad (más de 2000 ítems).

La administración como empresa familiar ha tenido muy buen resultado en sus inicios, con ello se respalda la existencia por más de 15 años de la empresa, pero las preguntas a reflexionar seria:

• Cuando una empresa debería de cambiar de una administración domestica a una más –gerencial e integral.

• Quienes son los supervisores de estas actividades internas de las empresas.

• Se toman decisiones acertadas procurando minimizar costos y maximizar el valor de la empresa.

Realizando un análisis de la lectura podemos entender que existen actividades que se siguen realizándose como una empresa familiar, no se toman con mayor criterio la asignación de los proveedores así como la negociación por pedidos o volúmenes.

Análisis Cuantitativo / Cualitativo

En dicho caso contamos con varias situaciones donde se tomaran como referencia para el análisis:

Análisis cuantitativo.

• Existen costos de arranque por pedido que incurría el proveedor inicial. Siendo ello de 300 dólares por lote de producción, ¿sería atractivo para el proveedor asignar pedidos mayores?

• La empresa Ferrand no manejaba dentro de sus políticas internas, la compra por lotes mayores, tomando como referencia los descuentos por volúmenes.

• No se conocía cuanto era el costo de fabricación de cada producto (costo de fabricación de cada copa), para con ello tomar la decisión de compra seria mas acertada.

Análisis cualitativo.

• No contamos con diversidad de proveedores que nos permitan asegurar pedidos mayores, de mejor calidad y sobre todo con costos menores.

• La empresa al ser comercial, no ha evaluado mucho ms antes la importancia de fortalecer el área de logística, debilitándose por las compras no adecuadas en precio y volumen.

• Aun de su deficiencia logística,

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