Comunicación

No reaccione ante un estallido emocional

El desahogo de las emociones puede ser peligroso si conduce a una reacción desmedida, es decir a una turbación del ánimo. Si tal desbordamiento no se controla, puede resultar en una riña violenta.

Comunicación

Sin comunicación no hay negociación. Ésta última es un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta. La comunicación nunca es fácil ni aún entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes.

En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro de una manera que pueda ser comprendido; segundo, aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche; observe con cuanta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice; tercero, lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro, aunque los negociadores estén en la misma habitación, la comunicación de uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hay mucho viento.

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen

Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la otra parte y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que están diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído.

Hable sobre usted mismo, no sobre ellos

En muchas negociaciones cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que tubo en usted que en térmi8nos de lo que ellos hicieron.

Hable con un propósito

A veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada. Cuando exista ira y percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer que un acuerdo sea más difícil y no sea fácil de lograr. Antes de decir algo significativo esté seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.

Es mejor prevenir

El mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes de que el problema se presente. Esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación.

Establezca una relación de trabajo

Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse en una negociación difícil. Es más fácil aliviar la tensión con un chiste o con un comentario informal. Hay que tratar de conocer a los otros y de averiguar que les gusta y que les disgusta.

Enfréntese con el problema, no con las personas

Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema. En este contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal. Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.

La separación de las personas del problema no es algo que pueda hacerse de una vez y que luego pueda olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido. Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos y al problema según sus méritos.

Concéntrese en los intereses, no en las posiciones

Los intereses definen el problema

El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes.

La conciliación de los intereses y no de las posiciones también es efectiva porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses, además de los que puedan oponerse.

Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivos

Tenemos la inclinación a suponer que porque las posiciones de la otra parte se oponen a las nuestras, sus intereses también se oponen. Sin embargo, en muchas negociaciones, un análisis detallado de los intereses subyacentes mostrará la existencia de más intereses comunes y compatibles que de intereses opuestos.

¿Cómo se identifican los intereses?

La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses subyacentes está clara. Cómo hacerlo es menos claro.

Los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez, inconsistentes.

Pregunte: “¿por qué?”

Una técnica básica es ponerse en el lugar del otro. Analice cada una de las posiciones que asume y pregúntese: ¿por qué?.

Pregunte: ¿por qué no? Piense sobre la opción del otro

Una de las maneras más útiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisión básica que la otra parte probablemente cree que usted le está pidiendo, y después preguntarse por qué no la han tomado. ¿Cuáles son los intereses que les impide hacerlo?

Dese cuenta que cada parte tiene intereses múltiples

En casi toda negociación cada parte tiene muchos intereses, no solamente uno.

Uno de los errores comunes en el diagnóstico de una situación de negociación es suponer que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses.

Pensar en la negociación como algo entre dos personas, dos partes, puede ayudar pero no debemos olvidar que generalmente intervienen otras personas, otras partes y otras influencias.

Los intereses más poderosos son las necesidades humanas

Las necesidades humanas básicas incluyen: seguridad, bienestar económico, un sentido de pertenencia, reconocimiento y control sobre la propia vida.

Por fundamentales que sean, es fácil pasar por alto las necesidades humanas básicas. En muchas negociaciones se tiende a pensar que el único interés es el dinero.

Los acuerdos no tienen probabilidad de progresar mientras una parte crea que la otra está amenazando la satisfacción de sus necesidades humanas básicas.

La discusión sobre los intereses

Puede suceder que la otra parte no sepa cuáles son los intereses de usted y que usted no conozca los de ella. Es posible que uno de ustedes, o ambos se estén concentrando en las ofensas pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones futuras. O que ni siquiera se estén escuchando el uno al otro.

Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explíquela

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