Seis Sigma

Las empresas en todo el mundo están dirigiendo su atención a Six Sigma, el método de administración orientado a la información que popularizó General Electric, para mejorar el desempeño, aumentar la rentabilidad e incrementar la satisfacción del cliente.

Este artículo pertenece a una serie de artículos de Microsoft Office System que explora los problemas y perspectivas que enfrentan los ejecutivos de operaciones.

La lucha por no tener defectos

Imagine un clavadista de primera clase que cuenta con el entrenamiento y la disciplina para cortar el agua de manera impecable, una y otra vez, con sólo tres o cuatro clavados deficientes por cada millón de intentos. ¿Imposible? Para un atleta quizás sea imposible, pero ése es el nivel potencial de desempeño que las empresas pueden lograr con Six Sigma: un riguroso método orientado a la información para resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es más importante para los clientes, dando como resultado un mejor desempeño y mayor rentabilidad.

Motorola creó Six Sigma en la década de 1980 para responder a la creciente cantidad de quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garantía por productos defectuosos y la presión cada vez mayor que les imponía la competencia. Six Sigma no sólo mejoró los productos y los procesos de Motorola, sino que también ahorró más de US$15 mil millones a la empresa durante los diez años posteriores al comienzo del programa. Esta correlación entre costo y calidad (la más alta calidad proporciona los costos más bajos) sorprendió a muchos ejecutivos de Motorola.

“En general, la gerencia superior de ese tiempo pensaba que aumentar la calidad significaría aumentar los costos”, señala Edward J. Phillips, quien era gerente de operaciones técnicas de la División de sistemas de Motorola cuando la empresa implementó Six Sigma por primera vez. “El uso de Six Sigma demostró que lo opuesto era verdad.”

“Six Sigma no sólo mejoró los productos y los procesos de Motorola, sino que también ahorró más de US$15 mil millones a la empresa durante los diez años posteriores al comienzo del programa.”

El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el éxito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de una empresa basándose en un promedio, sino en cada transacción individual. Lo que los clientes notan y lo que les importa más es cualquier variación en el servicio y en la calidad y son estas variaciones las que Six Sigma está destinado a eliminar. Al utilizar análisis estadísticos para reducir la variación al mínimo, Six Sigma permite mejorar los procesos de una manera que se puede predecir y repetir y que se basa en la información real.

Muchas empresas operan actualmente entre el nivel 4 de sigma (6.200 defectos por millón) y el nivel 3 de sigma (67.000 defectos por millón), niveles de desempeño que afectan el 15 a 20 por ciento o el 20 a 30 por ciento de las ventas, respectivamente. Una empresa que opera al nivel 6 de sigma presenta sólo 3,4 defectos por cada millón de oportunidades, como nuestro clavadista hipotético.

“Es una meta muy, muy difícil de lograr”, comenta Dennis Sester, vicepresidente corporativo Senior y director de calidad de Motorola, quien señala además que ni siquiera su empresa ha alcanzado todavía el nivel de Six Sigma en todas sus operaciones. “Lo importante es seguir trabajando para conseguirlo. Se trata de un proceso de mejoramiento continuo.”

Pronto, otras empresas se dieron cuenta del éxito de Motorola con Six Sigma y comenzaron a implementar el programa en sus propias organizaciones. Quizás la más destacada entre ellas sea General Electric (GE), a cuyo ex CEO, Jack Welch, se le identificó estrechamente con Six Sigma después de que lo utilizara para transformar a GE en una empresa con menos productos pero con más ganancias.

La implementación de Six Sigma en GE a mediados de los años 90, junto con el éxito fenomenal de la empresa al utilizar el programa para ahorrar dinero y aumentar las ganancias, contribuyeron a hacer de Six Sigma un programa altamente visible y ampliamente adoptado. Desde entonces, las empresas de todo el mundo han ahorrado miles de millones de dólares al implementar Six Sigma.

Welch y su equipo reconocieron el poder de Six Sigma para mejorar los procesos y el desempeño no sólo en la fabricación, sino en todos los aspectos del negocio de GE, desde las finanzas y el soporte al cliente, hasta los recursos humanos. Dirigiéndose a los accionistas en el informe anual de la empresa en 2001, el actual presidente y CEO de GE, Jeff Immelt, señaló: “Six Sigma es el idioma común de GE”.

El compromiso con Six Sigma

La creciente presión de las empresas por desempeñarse mejor ha desencadenado un interés aún mayor en Six Sigma, el cual se considera tanto una filosofía de administración como una estrategia de negocios. Sin embargo, todas las empresas que piensan implementar Six Sigma, enfrentan algunos desafíos básicos y finalmente deben hacer los mismos compromisos fundamentales en cuanto al liderazgo, los recursos, los plazos y el cambio cultural.

Liderazgo

Dado que Six Sigma involucra la realización de cambios generalizados en una empresa, requiere que la administración Senior participe de manera activa y visible. Subir Chowdhury, vicepresidente ejecutivo del American Supplier Institute y autor del libro Design for Six Sigma, señala que cuando los esfuerzos por implementar Six Sigma fallan, suele deberse a que los líderes de la empresa no hacen lo suficiente por asegurar que la iniciativa sea constantemente la principal prioridad y que ésta involucre a todos los empleados. De acuerdo a una edición reciente de Harvard Management Update, una publicación de Harvard Business School, “un esfuerzo de Six Sigma exitoso requiere una comunicación y afianzamiento implacables, mucho más allá de lo que muchos líderes dan por hecho que es suficiente”.

Recursos

Si desea ahorrar dinero, es necesario invertir dinero. La implementación de Six Sigma requiere que las organizaciones inviertan en una extensa capacitación y en ocasiones, en nueva tecnología u otros recursos, pero el retorno de esas inversiones tiene el potencial de transformar una empresa en un negocio mucho más eficiente y rentable.

Plazos

Normalmente, una organización tarda entre 6 y 12 meses en comenzar a recibir las ganancias que brinda el proceso Six Sigma, de modo que la mayoría de las empresas operará con pérdidas durante un período antes de que comiencen a surgir las

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