Caso Detroit Edison

Capítulo 8

Detroit Edison

Detroit Edison, el tercer caso, es una empresa de electricidad al sureste de Michigan. Actualmente, la compañía tiene más de 10 000 empleados y genera aproximadamente US$3 billones en ingresos por año. Con jurisdicción en más del 13% del estado, la compañía presta servicio a más de la mitad de la población de Michigan. Los datos de la encuesta, recogidos en 1977, representan a Edison como una organización de participación relativamente baja, con rendimiento por debajo del promedio en relación con otras empresas. Como tal, Edison se ajusta al patrón general entre participación y rendimiento que aparece en la figura 5.1. Sin embargo, a diferencia de otros casos de este libro, Detroit Edison opera en un ambiente bastante regulado; tarifas, utilidades e inversión de capital, todo tiene que ser aprobado por la Comisión de Servicios Públicos de Michigan y la operación de la planta de energía nuclear de 1.100 megavatios, Fermi 2, tiene la estrecha supervisión de la Comisión de Regulación Nuclear. Esta regulación y vigilancia así como el desarrollo histórico de la organización, han ayudado a crear un estilo de gerencia y una cultura

organizacional característicos. :

Historia y antecedentes

Detroit Edison, como muchas empresas de servicios, públicos de los E.U., se formó a comienzos de los años 1900 mediante una consolidación de varias empresas independientes de la región. Impulsada por el rápido crecimiento industrial del área de Detroit, la compañía tradicionalmente ha sido una entidad progresista y líder en la industria. También ha sido dirigida por varios ejecutivos legendarios que han estado íntimamente ligados a la evolución de los servicios públicos a nivel nacional e internacional.

El primero de estos, Alex Dow, dirigió una de las antecesoras de la compañía, Edison Illuminating, en 1896. Dow era un inmigrante escocés autodidacta, que se consideraba un dirigente del nuevo orden del mundo que ' se estaba creando mediante la aplicación de las ciencias. Según el biógrafo de Detroit Edison, RaymondMiller(1951,1971), Dow veía la compañía como una "máquina confiada a él". Con un "sentido presbiteriano de deber y responsabilidad", Dow estableció una fórmula simple para operar una empresa de electricidad: "(1) mantener la planta y equipos, (2)pagar el salario usual o un poco mejor, (3) pagar suficiente sobre el capital para garantizar más cuando se necesite y (4) cualquier otro ingreso debe beneficiar al cliente con precios más bajos". Su obsesión pragmática por el funcionamiento, junto con su misión como reformista y revolucionario científico, lo distinguió de la mayoría áe los ejecutivos contemporáneos.

Dow, una figura importante en la consolidación de las empresas regionales que crearon Detroit Edison, dirigió la compañía desde 1917 hasta 1940. Su pragmatismo, sencillez y dedicación hacían impacto permanente sobre la cultura de Detroit Edison. Un importante premio que se entrega por servicios, dedicación y hazañas científicas lleva aún su nombre.

Walker Cisler, el segundo ejecutivo legendario de Edison, tenía renombre mundial a través de la industria de servicios. La carrera de Cisler en Edison empezó durante la Segunda Guerra Mundial, más o menos en la misma época en que fue comisionado como funcionario y asignado a los cuarteles generales Aliados en Europa, con la función de restaurar el servicio eléctrico civil y militar inmediatamente después del avance de las tropas aliadas. Su continua actividad internacional como figura clave del Plan Marshall y sus servicios posteriores como el primer presidente norteamericano de la Conferencia Mundial de Energía, ayudaron a darle a Edison una prominente talla nacional e internacional. Muchos gerentes de Edison se beneficiaron del renombre internacional con motivo de una gira por Europa occidental, Asia y algún país del tercer mundo.

Edison creció, rápidamente, junto con Detroit y la industria automotora desde la década del 20 hasta comienzos de la del 70. El incremento de la demanda de electricidad durante este período fue tan consistente que los expertos en servicios públicos establecieron el método práctico de que la demanda de electricidad se duplicaba cada década. Con un crecimiento anual predecible del 7%, la función más importante de la gerencia era planificar la construcción continua de plantas generadoras y sistemas de distribución. Estas condiciones promovieron una combinación de mecanismos de predicción y dinamismo que ayudaron a crear una identidad organizacional exclusiva.

Sin embargo, a comienzos de 1970, todo esto cambió. Se combinaron tres factores para cambiar a Edison y la industria. Todos representaban cambios impulsados por fuerzas extrañas a la organización y modificaron para siempre las hipótesis con las cuales se había dirigido la organización durante 50 años.

La crisis energética. Al comenzar el embargo petrolero de 1973, los precios de los combustibles se dispararon, las tasas de los bonos cayeron y el crecimiento de la demanda descendió hasta un 1% ó un 3% anual. Durante varios años se vieron bajas reales en el total de ventas de kilovatios-hora. Todas las construcciones se paralizaron. Al combinarse con el lento proceso de obtener alivio en las tasas de la Comisión de Servicios Públicos de Michigan, estos factores dieron como resultado graves problemas de liquidez en 1974. La crisis energética también condujo al caos la industria automotriz y a un crecimiento más lento de la demanda residencial y comercial y varios años de decadencia de la demanda industrial.

En 1978, la empresa había empezado a recuperarse del impacto inicial del embargo petrolero, sólo para sumergirse luego en la recesión de 1979. Las ventas totales cayeron más del 7% y las ventas para la industria automotriz y del acero bajaron casi el 20%. Un crecimiento real solamente vino de nuevo a comienzos del decenio del 80 cuando terminó la recesión. De esta manera, la crisis energética introdujo una era de incertidumbre económica sin precedentes, junto con una vulnerabilidad siempre creciente ante factores que se escapaban al control de la empresa.

Energía nuclear. La participación de Detroit Edison en la energía nuclear se remonta a su papel fundamental en la planeación y construcción del primer reactor regenerador en el decenio del 50 y comienzos del 60. Cuando esta primera esperanza de una tecnología que producía más combustible del que consumía resultó fallida, la compañía inició la planeación y construcción de un reactor térmico, Fermi 2, anunciado al público en 1968.

La construcción de Fermi 2 empezó en 1972 y se

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