Caso Singapore

Singapore Airlines

Innovación en el servicio a clientes (A)

Los 16 miembros del comité administrativo de Singapore Airlines (SLA) dirigidos por su director; general Cheong Choong Kong, llegaron consternados a la sala de conferencias para su junta se¬manal el 20 de septiembre de 2001. Nueve días antes, los terroristas habían secuestrado cuatro aviones estadounidenses y los habían utilizado como misiles en ataques suicidas espectaculares en contra de blancos estadounidenses. Los ataques, que se captaron en video y se mostraron repetidas ocasiones por televisión alrededor del mundo, tuvieron un impacto devastador en la industria de las líneas aéreas. El tránsito de pasajeros se desplomó y la industria enfrentó de sus peores crisis.

El grupo de ejecutivos de SLA representaba al equipo más importante en la toma de decisiones de la empresa, el elemento más importante en la orden del día era reducir los costos para conservar la viabilidad financiera de la S1A. Se realizarían algunos ajustes a las rutas, cambios en los aviones para adaptarlos mejor a la carga de los pasajeros y quizá se retraso los pedidos de nuevos aviones. Todo csiaba sobre la mesa, incluidas las reducciones en el ser¬vicio, un tema muy delicado para la empresa.

La estrategia de S1A desde que inició sus operaciones en 1972 era ofrecer un servicio rior a los clientes, y su éxito en este aspecto la había convertido en la línea aérea más icono-del mundo durante mucho tiempo. Año tras año, las organizaciones de la industria de los I otorgaron a SIA sus calificaciones más altas en diversas medidas del servicio a clientes. El [ ció de las líneas aéreas se volvió muy competitivo en la década de 1990, y algunas empre buscaban participación en el mercado ofreciendo precios más bajos y otras mejorando en , medida su nivel de servicio. Sin embargo, SIA continuó siendo Líder en la industria en c la satisfacción del cliente y, gracias a sus esfuerzos, logró una ventaja competitiva impo¡ comparación con sus rivales.

Ese día, una consideración importante para el comité administrativo era si debían la implementación de los asientos-cama en la clase Raffles, el segmento de clase de negocios de su servicio premium. El 17 de agosto, la empresa había emitido un comunicado de prensa en el que anunciaba que introduciría los nuevos asientos-cama en los próximos meses del año con un costo de 100 millones de dólares. El movimiento se realizaba en respuesta a la adop¬ción de un servicio similar en British Airways (BA), uno de los principales competidores de SIA, un año antes. A fin de proteger su reputación, S1A actuó en cuanto algunos pasajeros de la clase de negocios empezaron a utilizar los servicios de British Airways en rutas competi¬tivas debido a los innovadores asientos-cama.

Los viajes en la clase de negocios habían mostrado una baja importante como resultado de la crisis y nadie podía saber cuándo se iban a recuperar o qué efectos a largo plazo tendrían los ataques en los viajes por aire en general. Las nuevas circunstancias exigían que SIA reduje¬ra sus costos de inmediato y el hecho de olvidarse del proyecto de los asientos-cama que te¬nían un costo de 100 millones de dólares representaría un ahorro importante. Debido a que la entrega de los nuevos asientos estaba programada para principios de diciembre, era necesario tomar la decisión de si debían eliminar el proyecto o no ese mismo día.

Antecedentes del país

Situada en la punta sur de la Península de Malaya, la ubicación estratégica de Singapur en el Estrecho de Malacca fue reconocida desde hace mucho tiempo por los exploradores occi¬dentales. En 1819, el sultanato de Malacca cedió el control de la isla de Tcmasek, a la que se le dio el nombre de Singapur, a Sir Stamford Raides de British East India Company. Pron¬to, se convirtió en un centro vital para el comercio en el sur de Asia. Excepto por la ocupa¬ción japonesa durante la Segunda Guerra Mundial (1942-1945), la isla permaneció bajo el control del gobierno británico hasta 1963, cuando obtuvo su independencia como parte de Malasia. En 1965, Singapur y Malasia acordaron separarse y convertirse en dos países inde-pendientes.

En 2000, la República de Singapur, que tiene un área poco mayor a la de Cleveland, Ohio, era una sociedad de 3.3 millones de personas de distintas razas, formada sobre todo por grupos chinos, pero que también incluye malasios, indios y otros grupos. El país era un cen¬tro importante para el comercio, sobre todo para las reexportaciones, debido a su población educada y motivada, su ubicación estratégica en el sur de Asia y sus modernas instalaciones marítimas y de aeropuertos. En esa época tenia el segundo ingreso per capita más alto de Asia, después de Japón.

Instantánea de la empresa: 2001

SIA se creó en 1972, cuando los gobiernos de Malasia y Singapur dividieron los activos de la antigua línea aérea nacional, Malaysia-Singapore Airlines (MSA). SIA, que es 100 por ciento propiedad del gobierno de Singapur. empezó sus operaciones prestando sus servicios a 22 ciudades en 18 países con 10 aviones y 6000 empleados. La empresa se expandió con rapi¬dez y para principios de la década de 1980 llegaba a destinos clave en Japón, Australia. Euro¬pa y América del Norte.

Durante su periodo formativo en la década de 1970, SIA desarrolló todas las característi¬cas distintivas que la convirtieron en una de las líneas aéreas más exitosas y productivas del mundo. Inició la estrategia de cambiar sus aviones cada determinado número de años, man¬teniendo así la dotilla más nueva y moderna en la industria. Asimismo, invirtió mucho dine¬ro en el entrenamiento de su tripulación y en características que ofrecen comodidad a bordo, con el objeto de ganarse la lealtad de los pasajeros en el productivo segmento de primera

clase. Una campaña publicitaria internacional introdujo a la "Singapore Girl", una atrae va imagen idealizada de la sobrecargo de SIA. La sede corporativa, con todas las instala nes de capacitación y mantenimiento, estaba ubicada en el Changi Airport de Singapur. aeropuerto, un importante centro de enlace que construyó el gobierno y que se inauguró en 1981, es considerado uno de los aeropuertos más modernos y eficientes del mundo.

Con el paso de los años, la empresa se expandió en diversos negocios relacionados con el transporte aéreo. Algunos se convirtieron en importantes centros de utilidades y todos (más de 20 en 2001) estaban organizados como subsidiarias independientes bajo la dirección de Singapore Airlines Group. Las principales subsidiarias incluían: SIA; Singapore Airline Terminal Services (SATS), que ofrecía servicios de pasajeros, carga, rampas y seguridad a otros operadores en el Changi Airport, así como servicios

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