7-Eleven, Inc.

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Al revisar los datos de ventas en su oficina de Dallas en julio del 2003, James Keyes, presidente y director general de 7-Eleven, Inc., se alegraba por el continuo progreso de las ventas de comida fresca. La popularidad de sus sándwiches estilo delicatessen Big Eats®, que se habían introducido el año anterior, se mantenía. Algunos años antes, la empresa había iniciado una estrategia de hacer de la comida fresca, que tradicionalmente representaba menos del 5% de las ventas totales, un centro de utilidades mayor en el futuro. El proyecto era gigantesco, requiriendo la creación de plantas productoras de comida y una red logística a través del país.

La estrategia de concentrarse en la venta de comida fresca fue idea de Toshifumi Suzuki, el presidente y director general de Seven-Eleven Japan Co., Ltd. (SEJ), la empresa dueña de la franquicia de 7-Eleven en Japón. Suzuki también era presidente y director general de Ito-Yokado Co., Ltd., una cadena de primer nivel de supermercados que tenía el 50,6% de SEJ. Desde 1991, Ito-Yokado y SEJ habían tenido el control de más del 60% de 7-Eleven, Inc. (SEI), la empresa estadounidense, anteriormente conocida como Southland Corporation, que había comenzado la cadena de tiendas de conveniencia. La comida fresca regularmente representaba más del 40% de las ventas totales en las tiendas 7-Eleven en Japón y los márgenes de utilidades eran los más altos de cualquiera de las categorías de producto. Suzuki sentía que la comida fresca sería igualmente popular en las tiendas de conveniencia en Estados Unidos, y había impulsado a la subsidiaria establecida en la ciudad de Dallas a adoptar la estrategia japonesa.

SEJ había demostrado un fuerte compromiso a través de los años hacia el éxito de SEI. Había aumentado su inversión en la empresa al 73% en el año 2000, pagando un premio de 23,75 dólares por acción, que a mediados del 2003 tenían un valor de alrededor de 12 dólares por acción. Los japoneses habían sido muy pacientes, pero Keyes sabía que su paciencia se acababa y que era hora de mostrar unos resultados positivos para todos los años de esfuerzos.

A pesar de que Keyes compartía la visión de Suzuki, y los primeros resultados de ventas le dieron confianza de que la estrategia tendría éxito, había muchos riesgos potenciales y temas desconocidos.  La competencia era intensa entre tiendas de conveniencia en Estados Unidos, y Keyes no estaba seguro de que el conocimiento al detalle japonés sería transferible hacia una cultura tan diferente. Los hábitos alimenticios de los consumidores en Estados Unidos diferían de aquellos de los consumidores de Japón, y por lo tanto, las tiendas 7-Eleven en Estados Unidos podrían no imitar el modelo japonés. ¿Seguirían comprando los consumidores estadounidenses la comida preparada de las tiendas            7-Eleven, prefiriéndola sobre las opciones de los competidores en comida –que eran más numerosos que en Japón– después de que pasara la novedad? ¿Realmente había un nicho de mercado en Estados

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Unidos para las comidas de las tiendas de conveniencia que no había sido satisfecho por otro tipo de comida para llevar? Más importante aún, ¿podían los consumidores estadounidenses convencerse de comprar comida fresca para llevar de el lugar que históricamente conocían como una parada rápida para comprar cigarros, cerveza, gasolina y boletos de lotería?  

Antecedentes

En 1927, cuatro empresas de hielo de la ciudad de Dallas con 21expendios alrededor de la ciudad se unieron para formar la empresa Southland Ice Company. La nueva empresa aprovechó  el hecho de que sus tiendas de hielo permanecían abiertas más tarde que los mercados de comida, y comenzaron a vender, además de hielo, algunos artículos de comida de alta demanda tales como leche, pan y huevos y en algunas ubicaciones hasta gasolina. Según muchos historiadores, el evento marcó el nacimiento de una innovación importante en las ventas al detalle: la cadena de tiendas de conveniencia. Con el fin de la prohibición en 1933, las tiendas comenzaron a vender cerveza también. El concepto resultó ser altamente popular entre los consumidores, y se convirtió en un negocio muy rentable que pronto dio pié a numerosos imitadores. En 1946 Southland adoptó el nombre “7-Eleven” así como el logo para sus tiendas para mostrar el nuevo horario de operación de 7 de la mañana a 11 de la noche.  

Para 1973, la empresa tenía un ingreso anual de 1,4 mil millones de dólares y ganancias netas de 23 millones de dólares de casi 5.000 tiendas a través de la mayor parte de Estados Unidos y algunas provincias de Canadá. Ese mismo año, Southland se expandió más allá de su mercado de América del Norte cuando aceptó dar licencia a tiendas 7-Eleven en Japón a SEJ a cambio de pagos de regalías. Gradualmente extendió la presencia de las tiendas 7-Eleven hacia otros países de la misma manera, a través de convenios similares. Southland llegó a tener 8.000 tiendas en 1985, y otros negocios en Estados Unidos y Canadá generando 13.000 millones de dólares en ingresos y 212 millones de dólares en ganancias netas, y la empresa ocupaba el lugar número siete en la lista de los detallistas más grandes de Estados Unidos.  

El éxito de la empresa provenía de su habilidad de mantenerse al frente de las tendencias de los consumidores y su disposición a experimentar con ideas innovadoras. Conforme la población migraba de los centros urbanos a los suburbios después de la Segunda Guerra Mundial, 7-Eleven y otras cadenas de tiendas de conveniencia ubicaron muchas de sus tiendas en las áreas suburbanas residenciales que se expandían. Las tiendas atraían cada vez más, a consumidores que iban de paso y necesitaban comprar algo rápidamente. Estaban abiertas muchas horas, algunas hasta 24 horas, para satisfacer las necesidades de los clientes a casi cualquier hora del día o de la noche. A la inversa, los supermercados estaban abiertos menos horas y algunas veces tomaba varios minutos el solo estacionarse y alcanzar la entrada de la tienda. El factor de conveniencia daba a tales tiendas una clara ventaja competitiva sobre los supermercados y les permitía cobrar precios mayores sobre los artículos limitados que vendían. A mediados de la década de 1960, la empresa comenzó a franquiciar tiendas, rentando una tienda completamente equipada, a cambio de un porcentaje de las utilidades brutas. Aunque continuaba operando sus propias tiendas, las franquicias siempre representaron menos de la mitad de las tiendas 7-Eleven. Este movimiento liberó capital y por lo tanto permitió a la empresa crecer de manera más rápida.  

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