Caso Dashman

Dashman Company

Cuál debe de ser el plan de acción para coordinar el proceso de compras de Dashman Company? Debido al giro del negocio (producción equipo para ejército), la forma de operar de la empresa (funcionamiento autónomo de los staff de compras de más de 20 fábricas) y al entorno socio-político de 1940 (Segunda Guerra Mundial) la Presidencia intuyó problemas en el abastecimiento de materias primas que lleva a la creación de la Vicepresidencia de compras (compuesta por el Vicepresidente y su asistente). En consecuencia se plantean como objetivos coordinar las áreas staff de compras de la compañía y establecer sus procedimientos, ya que en la medida que esto se cumpla se asegurará el abastecimiento de la materia prima y facilitará el control interno, dará visibilidad al Consejo de Administración, Presidencia y Directores de cada fábrica y guiará a las unidades staff en cómo actuar.

Se analizan tres alternativas, la primera consiste en centralizar las compras en una Oficina Regional que reporta a la Vicepresidencia de Compras, la cual mantiene un modelo centralizado de negociación con proveedores. La segunda, mantener unidades staff en cada fábrica que reportan a la Vicepresidencia, con el mismo modelo de negociación. Y una tercera alternativa consiste en eliminar la Vicepresidencia y mantener las unidades staff autónomas con procedimientos documentados y auditables.

El centralizar compras permite una reducción de personal de dicho staff, al unificar más de 20 unidades en una sola oficina regional, aprovechar beneficios de negociaciones con proveedores, como lo serían descuentos por volúmenes de compra anuales (al ser total compañía), poder de negociación (por ejemplo mejores precios), optimización en el manejo de inventarios (insumos pueden moverse entre fábricas en caso de ser necesarios) y la Vicepresidencia funge como un ente controlador que responde ante la Presidencia y Consejo de Administración. El riesgo de esto es que el situarse en 1940 la fluidez y tiempo de comunicación con las fábricas se puede ver comprometida, por ende afectar el accionar de la Oficina, de manera que sería necesaria una mayor inversión en visitas y tecnologías de la información.

El continuar con unidades staff en cada fábrica ligadas a la Vicepresidencia permite beneficios de negociación en bloque y manejo de inventarios antes explicados, el reporte a la Presidencia y Consejo y el contacto directo con la producción, éste último es clave en los tiempos de entrega, con su respectivo efecto en las métricas de la empresa. La desventaja radica en que se mantiene la misma estructura organizacional, es decir no hay ahorro en salarios.

Al eliminar la Vicepresidencia, se pierde control sobre las diferentes unidades staff y al ser éstas autónomas se pierde poder de negociación con proveedores, visibilidad de inventarios transferibles entre fábricas y no se pueden observar

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