Caso Hovey

UN CASO PRÁCTICO DE ADMINISTRACIÓN

HOVEY AND BEARD COMPANY

La Hovey and Beard Company fabrica juguetes de madera de varias clases: animales de madera, juguetes que se jalan y otros. Una parte del proceso de fabricación consiste en pintar con barniz pulverizado los juguetes parcialmente ensamblados y colgarlos en ganchos móviles que los hacen pasar por un horno secados. Esta operación se veía profundamente afectada por ausentismo, rotación de personal y baja moral.

Examinemos brevemente la operación de pintado en que se presentaba el problema, Los juguetes eran cortados, lijados y parcialmente ensamblados en un cuarto de madera. Se introducían en laca y luego se pintaban. Casi todos eran de dos colores; había unos cuantos que venían en más de dos colores. Cada color requería una pasada más por el cuarto de pintura.

Poco antes de que comenzaran los problemas, la operación de pintado había sido reorganizada, de modo que ocho empleados que se encargaban de ella se sentaban en una línea al lado de una interminable cadena de ganchos. Ellos se hallaban en movimiento constante, más allá de la línea de pintores y hacia un largo horno horizontal. Cada empleado estaba en una cabina de pintado, diseñada para eliminar los vapores y retener el exceso de pintura. El pintor tomaba un juguete de una bandeja cercana, lo ponía en una plantilla dentro del cubículo, los cubría con color pulverizado conforme a cierto patrón, luego liberaba el juguete y lo colgaba del gancho que pasaba delante.

La velocidad a que se desplazaban los ganchos había sido calculada por los ingenieros, de manera que cada empleado, una vez capacitado, pudiera colgar un juguete pintado en cada gancho antes que este quedara fuera de su alcance.

Los empleados que trabajaban en el cuarto de pintura participaban en un plan de bono colectivo. Dado que no conocían bien la operación, estaban recibiendo un bono por aprendizaje que cada mes decrecía en cantidades periódicas. El bono por aprendizaje estaba programado para desaparecer en un lapso de seis meses, pues se esperaba que para entonces los pintores ya estuvieran bien capacitados, es decir, que podrían cumplir con el nivel de productividad y ganar un bono colectivo cuando la rebasasen.

En el segundo mes del periodo de capacitación empezaron los problemas. Los pintores aprendieron más lentamente de lo que se había previsto; comenzaba a parecer que su producción se estabilizaría en un punto muy por debajo del que se había planeado. Muchos de los ganchos se quedaban vacíos. Los pintores se quejaban de que los ganchos iban demasiado rápido y que el ingeniero del estudio de tiempos se había equivocado al fijar las velocidades. Algunos empleados renunciaron y hubo necesidad de reemplazarlos, lo cual agravó aún más el problema de aprendizaje.

El espíritu de equipo que, según las previsiones de la gerencia, habría de desarrollarse automáticamente gracias al bono colectivo no se manifestaba salvo como una expresión de lo 2que los ingenieros llamaron “resistencia”. Un pintor, a quien el grupo consideraba como su líder ( y que la gerencia calificaba de cabecilla), expuso con toda franqueza las quejas del grupo ante el supervisor. Las quejas reunían todo cuanto caracteriza esos casos de frustración generalizada: el trabajo era un caos, los ganchos se movían con excesiva rapidez, el incentivo no había sido calculado correctamente y, de cualquier manera, era terrible trabajar tan cerca de un horno de desecado.

Un consultor fue contratado para resolver el problema y trabajó en estrecha colaboración con el supervisor. Tras muchas conversaciones con el consultor, el asesor llego a la conclusión de que el primer paso debería consistir en lograr que los pintores se reunieran para hacer una discusión general de las condiciones de trabajo: cosa en que, según él mismo admitió nunca antes había pensado y que no serviría más que para “provocar más problemas”. Tomó tal decisión con un poco de vacilación, pero lo hizo por propia iniciativa.

La primera reunión, celebrada inmediatamente después de finalizar el turno a las cuatro de la tarde, contó con la presencia de los ocho pintores. Expresaron otra vez las mismas quejas: los ganchos se desplazaban delante de ellos con excesiva rapidez, el trabajo era muy sucio, el cuarto estaba caliente y muy mal ventilado. Por alguna razón era esto lo que más les molestaba.

El supervisor prometió examinar el problema de la ventilación y de la temperatura junto con el ingeniero y programó una segunda reunión para comunicarle al grupo lo que había logrado. En los siguientes días sostuvo varias conversaciones con los ingenieros, y al parecer iban a cumplirse las predicciones sarcásticas que los empleados habían hecho sobre lo que dirían los ingenieros. Éstos y el superintendente opinaron que se trataba de una queja sin fundamento y que sería prohibitivo el costo de una medida correctiva realmente eficaz (Pensaban en alguna forma de aire acondicionado).

El supervisor llegó a la segunda reunión con un poco de aprensión. Pero al parecer los pintores no parecían muy preocupados, quizá por tener una propuesta propia. Dijeron que, si

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