Cultura, Estilo De Administración Y Sistemas Comerciales

Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales

Perspectiva

Las Rubias Se Divierten Más En Japón

Una ejecutiva de EU narro la historia siguiente: Mi primer viaje a Japón fue bastante desastroso por distintas razones. Las reuniones tuvieron un sinfín de problemas, todos los días 20 personas, si no es que más, entraban y salían de la habitan solo para verme. Una cosa es pensar en una mujer en la mesa de negociación, otra es ver a una mujer, rubia, joven y muy alta (1.73 metros sin zapatos, parámetros muy distintos a los de los japoneses) conducir las conclusiones, mucho más de lo que la mayoría de los hombres japoneses puede aguantar.

A pesar de que yo era la negociadora principal del equipo de Ford, los japoneses desviaban la conversación para evitar tener que hablarme directamente. Me senté apropósito en el centro de mi equipo, y asumí la posición estratégica del vocero. Por lo contrario la persona clave a nuestra contra parte no se sentó frente a mí, sino que a dos lugares de distancia. Nadie me dirigió preguntas ni comentarios, todos lo hicieron al resto de mi equipo (todos ellos hombres). Nunca dijeron mi nombre ni reconocieron mi presencia. Y lo desconcertante de todo, parecía se reían de mí. Estábamos hablando sobre un tema serio, por ejemplo, los asuntos de responsabilidad de un producto, y cuando apuntaba un aspecto importante o hacia un cuestionamiento, después de que vociferaban en japonés, se echaban a reír.

Durante años, las únicas Barbie que se vendían en Japón tenían una apariencia distinta a las de EU. Tenían características faciales asiáticas, cabello negro y moda inspiración japonesa. Más tarde, aproximadamente hace tres años, Mattel Inc. Realizo un estudio de consumidores alrededor del mundo y se dio cuenta de algo sorprendente: la Barbie original, con su cabello amarillo y ojos azules, se vendían tan bien en Hong Kong como en Hollywood. A las niñas no les importaba si Barbie no se parecía a ellas. “todo se trata de realizar fantasías y del color del cabello- dice Peter Broegger , director general de operaciones de Mattel en Asia.

La cultura, incluyendo todos sus elementos, afecta profundamente el estilo de negociación y los sistemas comerciales en general. Esta no es una nueva idea. El sociólogo alemán Max Weber hablo por primera vez de ello en 1930. La cultura no solo establece el criterio de la conducta comercial cotidiana sino también forma patrones generales de valores y motivaciones. Los ejecutivos están atrapados en una herencia cultural, ya que no pueden escapar de los elementos de la cultura en la cual crecieron.

En EU, por ejemplo, la perspectiva histórica del individualismo y “conquista del oeste” parece manifestarse en la riqueza individual o en las ganancias corporativas como medidas dominantes del éxito. En Japón, la falta de fronteras y recursos naturales, además de su dependencia comercial, han y encontrado el criterio de éxito individual y corporativo en la uniformidad, subordinación al grupo y la capacidad en la sociedad para mantener altos niveles de empleo. Los antecedentes feudales del sur de Europa tienden a destacar la conservación del poder en la autoridad individual y en la corporativa, y al mismo tiempo combinar los tratos feudales con una preocupación paternalista por el bienestar mínimo de los trabajadores y otros miembros de la sociedad. Distintos estudios identifican a los estadounidenses como individualistas, a los japoneses con orientación hacia el consenso y comprometidos con el grupo, ya los europeos del centro y sur como elitista y consientes del nivel social. A pesar de que estas descripciones son estereotipos, ilustran las diferencias culturales que a menudo se manifiestan en la conducta y prácticas comerciales.

La falta de empatía y conocimiento de las prácticas comerciales foráneas pueden crear barreras insuperables para establecer relaciones comerciales exitosas. Algunas empresas diseñan sus estrategias con la idea de que sus contrapartes comerciales de otra cultura son similares a ellos y se mueven de acuerdo con intereses, motivaciones y objetivos parecidos, es decir parten de la premisa “son como nosotros”. A pesar de que eso puede ser cierto en algunos aspectos, existen demasiadas diferencias que pueden ocasionar frustración, malentendidos y, al final de cuentas, fallos en las oportunidades de negocios cuando no se les entiende ni se responde a ellas de manera adecuada.

El reconocimiento del estilo de administración (es decir; la cultura empresarial, valores de la administración además de métodos y conductas empresariales) que existe en un país y la voluntad de adaptarse a las diferencias son importantes para tener éxito en un mercado internacional. A menos que los agentes de métodos del marketing conservan flexibilidad para aceptar las diferencias en los patrones básicos de pensamiento, el tiempo empresarial local, prácticas religiosas, estructura política y lealtad a la familia, estarán en dificultades, si no es que imposibilitados, para alcanzar conclusiones satisfactorias en las transacciones comerciales. En este tipo de situaciones, los obstáculos toman distintas formas, pero no es poco frecuente que la posición comercial de un negociador sea aceptada en lugar de otra simplemente porque “es la que entiende”

Necesidad de adaptación

La adaptación es un concepto clave en el marketing internacionales y la voluntad para adaptarse es una actitud muy importante. La adaptación, o al menos el ajuste, se requiere tanto en asuntos pequeños como en los grandes. De hecho, las pequeñas situaciones que aparentemente son insignificantes a menudo resultan ser las más importantes. Se necesita algo más que tolerancia hacia una cultura extraña. Existe la necesidad de aceptación, es decir, una tolerancia abierta al concepto “diferente pero igual”. Por medio de este tipo de adaptación es más sencilla ya que la empatía con el punto de vista de otra persona lleva a que las ideas resuelven las diferencias culturales.

Como guía para la adaptación. Existen diez criterios básicos que deben cumplir todos los que quieran involucrarse con individuos, compañías o autoridades en países extranjeros: (1) tiempos abiertos, (2) flexibilidad, (3) humildad, (4) justicia/honestidad, (5) habilidad para ajustarse a los tiempos variables, (6) curiosidad/interés, (7) conocimiento del país, (8) apreciación por los otros, (9) habilidad para inspirar respeto, (10) habilidad para integrarse dentro del entorno. En pocas palabras, se debe añadir la cualidad de adaptabilidad a los atributos de un ejecutivo para ser un profesional del marketing internacional exitoso.

Grado de adaptación

La adaptación no requiere que los ejecutivos de empresas renuncien a sus formas y

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