Despacho Aduanero

1. No negocie con base en las posiciones

Sea que una negociación se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada lado asume una posición, argumenta en su favor, y hace concesiones para llegar a un compromiso. El ejemplo clásico de este paso de negociación es el regateo que ocurre entre el cliente y el dueño de un almacén de antigüedades.

Y así continúa. Tal vez se pongan de acuerdo; tal vez no. Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Debe ser eficiente. Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes. (Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.)

La manera más común de negociar, ilustrada por el ejemplo anterior, consiste en tomar -Y después abandonar- una serie de posiciones.

La toma de posiciones, como lo hacen el cliente y el dueño del almacén, cumple algunas funciones útiles en una negociación. Le dice a la otra parte lo que usted quiere; le sirve de base en una situación incierta y bajo presión; y, finalmente, puede producir los términos de un acuerdo aceptable. Pero estos objetivos pueden lograrse de otras maneras. Y la negociación según posiciones no cumple los criterios básicos de producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa.

La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras más aclara su posición y más la defiende contra los ataques, más se compromete con ella. Mientras más trate de convencer al otro de la imposibilidad de cambiar su posición inicial, la del negociador, más difícil será hacerlo. Su ego se identifica con su posición. Ahora tiene interés en "quedar bien-en conciliar las acciones futuras con las posiciones pasadas-, haciendo que sea cada vez menos probable que un acuerdo sensato pueda conciliar los intereses originales de las partes.

El peligro de que la negociación según posiciones impida su realización, se ilustra bien con el rompimiento de las conversaciones sobre la prohibición de ensayos nucleares, durante la presidencia de Kennedy. Se presentó un asunto crítico: ¿Cuántas inspecciones anuales se permitirían a la Unión Soviética y a los Estados Unidos en el territorio de cada cual para investigar el origen de movimientos sísmicos sospechosos? La Unión Soviética aceptó finalmente tres inspecciones. Los Estados Unidos insistía en por lo menos diez. Y allí se rompieron las negociaciones -por las posiciones-, a pesar de que nadie entendía con claridad si una "inspección" sería la visita de una persona durante un día, o de cien personas husmeando indiscriminadamente durante un mes. Las partes no habían intentado diseñar un procedimiento de inspección que pudiera conciliar el interés de los Estados Unidos en la verificación, con el deseo de ambos países de mantener las intrusiones a un nivel mínimo.

Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace más difícil. Cualquiera a que se llegue puede reflejar una distribución mecánica de las diferencias entre las posiciones finales, más que una solución cuidadosamente diseñada para satisfacer los intereses legítimos de las partes.

El resultado es con frecuencia un acuerdo menos satisfactorio para ambas partes de lo que hubiera podido ser.

El método usual de negociación puede producir un acuerdo, como sobre el precio

de una vasija de cobre, o un rompimiento, como con el número de inspecciones.

En ambos casos el proceso requiere mucho tiempo.

La negociación sobre posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo. En esta

clase de negociación usted trata de mejorar las posibilidades de llegar a un

acuerdo que le sea favorable, empezando con una posición extrema,

sustentándola tercamente, engañando a la otra parte respecto a su verdadero

punto de vista, y haciendo pequeñas concesiones solo cuando es necesario 14

proseguir la negociación. La otra parte hace lo mismo. Cada uno de esos factores

tiende a interferir el propósito de un pronto acuerdo. Mientras más extremas sean

las posiciones iniciales y más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo

se necesitarán para descubrir si un acuerdo es posible o no.

El paso usual requiere también multitud de decisiones individuales, a medida que

cada negociador decide qué ofrecer, qué rechazar y cuánto conceder. En el mejor

de los casos, la toma de decisiones es difícil y exige tiempo. Cuando cada

decisión no solamente implica ceder sino que probablemente causará presión para

ceder más, el negociador tiene pocos incentivos para actuar con rapidez.

Tácticas como

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