Evaluación Del Director General De Dayton Hudson

Evaluación del director general de Dayton Hudson

En 1990, Dayton Hudson Corporation era una de las empresas más destacadas de EE.UU. fundada en 1902 por George Drapear Dayton. La empresa con ceden Minneapolis, había salido a bolsa en 1969, y de 1950 a 1975 había estado dirigida por los cinco nietos de George Drapear Dayton, a principios de la década de 1980, los últimos dos Dayton Kenneth y Bruce Dayton se jubilaron y dejaron la empresa, ellos estaban convencidos de que sus ideas sobre el gobierno corporativo eran una de sus mayores aportaciones a la América empresarial la aportación quizá más destacada de los Dayton al gobierno corporativo era su sistema de evaluación del rendimiento del presidente del consejo y del director general de la empresa.

El proceso de evaluación del director general de la empresa

Era uno de los elementos del sistema de gobierno corporativo del gigante minorista, el consejo aprobaba la estrategia y las asignaciones de capital en otoño, realizaba la evaluación del director general y del presidente del consejo en primavera y revisaba la situación financiera de la empresa, sus políticas y planes en verano. En 1990, el consejo de Dayton Hudson estaba integrado por quince miembros, trece de los cuales eran consejeros externos. Según Kenneth Macke. Para ser elegido consejero interno había que ser director general o candidato a dicho cargo. Macke ocupaba ambos cargos. “Me esfuerzo por generar dialogo”, comentaba Macke, sobre algunos de los puntos que podía plantear en su evolución previa.

La mayoría de miembros del consejo utilizaba la evaluación previa como punto de partida de sus propios comentarios sobre el rendimiento del director general de la empresa.

“[La evaluación previa] pone de relieve los puntos en los que la impresión que tiene el director general es distinta de la del consejo. Una vez presentada la evaluación previa, el director general de la empresa abandonaba la reunión, y el comité ejecutivo iniciaba una “sesión ejecutiva”, presidida por el vicepresidente. En épocas buenas, era innecesario mantener largas discusiones, según McLaughlin. Sin embargo, el mismo creía que surgían dudas importantes sobre el gobierno o sobre el dirección que tomaba la empresa, “este dialogo se retomaría”. En Dayton Hudson todos tenían muy claro que era importante definir y evaluar por separado al presidente del consejo y al director general de la empresa. Ed Wingate explicaba: “el presidente del consejo es el responsable de su funcionamiento, de la sucesión en el mismo y de la organización del comité. Cada consejero tenía un sistema propio para hacer sus comentarios.

El director general de la empresa y presidente del consejo, era valorado en un 70% por su rendimiento como director general, y en un 30% por su rendimiento como presidente del consejo. Tras obtener le media con junta de las puntuaciones ponderadas, se obtenía una cifra que suponía el 50% de su puntuación. El otro 50% dependía de un cálculo efectuado con los resultados del rendimiento de Dayton Hudson, comparados con los del grupo de control minorista, en cuanto a crecimiento de los beneficios y rendimientos de la inversión.

La puntuación oficial del director general se usaba tanto como medida del rendimiento como para fines de remuneración. El hecho de que el director general de una gran empresa tenga la suficiente confianza en la discreción de su director de recursos humanos, y que el consejo tenga la misma confianza para que dicha persona reúna los comentarios que los miembros del mismo hacen sobre su jefe. Y es algo que no funcionaría en muchas empresas. En otros sitios tendía que hacer ese proceso personalmente.

Según David McLaughlin, Ed Wingate suponía un elemento de control del sistema, gracias a que era un miembro del personal que empeñaba un papel en el proceso: “La posición de Wingate es fundamental… un auditor del proceso de este tipo de refuerza la confianza que el director general puede tener en dicho proceso, ya que sabe que si el mismo empieza a descarrilar, él se enterara. Y para el consejo es un alivio saber que hay alguien que conoce el sistema y que, en caso de que el consejo empiece a ir por el

Mal camino, puede reflejar las distintas sensibilidades.

En la reunión del consejo del mes de abril, el comité ejecutivo estudiaba la evaluación del director general de la empresa. Esta ya tenía casi su forma definitiva, y, según MacLaury, solo se añadían o modificaban unos pocos puntos, o en ocasiones se eliminaba alguno. Wingate era quien se encargaba de introducir cualquier cambio en el documento, y consejo iniciaba su reunión habitual. Una vez tratados los temas normales del concejo. Macke explicaba: “para que la evaluación sea más equilibrada y objetiva, es mejor que la presente una sola persona”.

MacLaury leía la evaluación entera, punto por punto, y se tomaba su tiempo para explicar ciertos detalles o responder ala preguntas del director general. MacLaury era muy consciente de que se trataba de un debate muy delicado. Es posible que el director de la empresa se viera obligado a responder en la reunión siguiente a uno o dos puntos incluidos en la evaluación, pero era algo muy poco frecuente, según MacLaury.

John Rollwagen apuntaba que era comúnmente aceptado que las evaluaciones personales son un elemento muy importante para el desarrollo del empleado. “El director general

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