Lo que hacen realmente los líderes: cómo modelar la excelencia. En Liderazgo de proyectos: Más allá de la administración, sea un auténtico líder de proyectos (pp. 95-106).

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La mejor forma de aprender a hacer algo realmente bien es hallar a alguien que sea mu y competente en ese comportamiento e imitar• lo. Esto fue lo que hicieron Kouzes y Posner en 1985. Entrevistaron a líderes y les formularon una pregunta sencilla: "Cuando dirige a las personas y su trabajo, ¿qué es lo que hace?" En esta encuesta, descubrieron varias prácticas comunes que, según se informó, se• guían los líderes cuando eran efectivos. Las llamaron VPP (VIP por sus siglas en inglés), siglas de visión, participación y persistencia.

Los buenos líderes establecen primero una visión clara del lugar al que se dirigen y convencen a los demás para que se les unan. Esto lo logran haciendo que participen en la tarea, de modo que la sientan parte de ellos. Por último , son persistentes en la búsqueda de su visión, pese a contratiempos y dificultades.

Para que la ejecución de estas prácticas resultara más explícita, Kouzes y Posner las dividieron en cinco "conjuntos" más pequeños.

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Éstos a su vez tienen dos subprácticas por cada categoría, como se aprecia en la lista.

PRÁCTICAS  DE   LIDERAZGO

Cuestionamiento      del    proceso

Los líderes efectivos nunca están satisfechos con el orden estable• cido. Siempre cuestionan la forma en que se hacen las cosas, es decir, el proceso. Dicho llanamente, los buenos líderes siempre buscan una mejor manera. Dado que se trata de una característica de los líderes NT, pero no de los individuos SJ, podríamos pregun• tarnos si esto significa que el Guardián es por definición un líder ineficaz. La respuesta es un rotundo ¡No!

Todos los temperamentos pueden ser líderes efectivos. Lo que esto significa es que el líder SJ debe dejar de lado su tendencia a ser un estabilizador, a vivi r según el lema "si no está roto no lo arreglen" y, en cambio, adoptar el lema "si no está roto, rómpanlo y después arréglenlo". Más aún, el líder SJ debe asumir riesgos probando mé• todos aún no demostrados. Debido a que el ambiente corporativo

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en general suele evitar los riesgos, el líder SJ debe combatir esta tendencia. Considero que quienes poseen el temperamento SJ encon• trarán que ésta es la práctica más difícil de adoptar, pero creo que pueden hacerlo.

Inspirar   una   visión   compartida

Sería aventurado decir que un líder sin visión es un líder sin se• guidores. A las personas sólo las emociona una visión inspiradora. De hecho, Warren Bennis escribió un libro titulado Managing the Dream (2000), en el cual señala que esto es lo que diferencia a los

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grandes líderes de quienes sólo son seguidores: son capaces de co• municarles a sus seguidores una visión del futuro que los inspira al sacrificio, al trabajo arduo y, en ocasiones, a renunciar a intereses personales en la búsqueda de la visión del líder.

Yo diría que esto es lo que explica los grandes monumentos del mundo, antiguos y modernos. Cuando los terroristas echaron por tierra el Worl d Trade Center, eso representó un golpe para los esta• dounidenses de todas partes, pues los edificios del centro de co• mercio representaban algo grande. Fueron un triunfo del ingenio humano, la ingeniería y el espíritu de erigir edificios tan altos, y el he• cho de que alguien los destruyera deliberadamente fue una afren• ta al carácter  estadounidense.

De algún modo, las grandes catedrales, las pirámides mayas, egipcias, Stonehenge, la torre Eiffel y muchas otras estructuras se construyeron con una gran inversión de esfuerzo y dinero. ¿Por qué? Porque quienes las construyeron tenían un sueño. Las piedras empleadas para construir Stonehenge sólo se  encuentran  en  un sitio que está a más de 100 millas y tuvieron que transportarse toda esa distancia recurriendo a un esfuerzo considerable. Después fue necesario moldearlas y levantarlas. Esto no se hace por diversión, ni se explica como producto derivado del trabajo de esclavos.

En mi libro Working Together, que es una exposición de los prin• cipios de administración que defiende Ala n Mulally, presidente y director general de Boeing Commercial Airplanes, explico que el primero de sus principios consiste en comenzar con una visión con• vincente. Una visión convincente no una idea deslucida y mediocre que no emociona a nadie. Tal vez un buen ejemplo sea la visión de cada deportista, en especial la de los  boxeadores  profesionales. Cada uno desea ser "el mejor", el campeón. No basta con ser el segundo o tercero. Los equipos y los individuos desean ser los nú• mero uno, y harán un gran esfuerzo por convertirse en campeones. Es la visión de ser los números uno la que los mueve.

Mulall y inspiró a un equipo de más de 2100 ingenieros con su visión del aeroplano 777 al crear un pequeño botón que llevaba la expresión De Denver a Honolulú en un día caluroso. Walt Gillette, quien fungía como ingeniero en jefe del proyecto para el desem• peño, la seguridad y la confiabilidad del avión en el programa 777, me escribió y explicó que "De Denver a Honolul ú en un día calu• roso" significaba lo siguiente:

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• Era muy visual: nos imaginábamos a nosotros mismos como el capitán y el primer oficial de ese vuelo, observando las ondas de calor que se elevaban de la pista de concreto en el aire ligero

de Denver, con la confianza total de que nuestra máquina plateada nos llevaría en forma segura por el aire.

• "Denver" significaba que el aeroplano tenía la capacidad de gran altitud desde el principio para efectuar esta difícil misión.
• "Día caluroso " significaba que el aeroplano había pasado por el servicio de ingreso en el verano, como se había prometido cinco años antes.
• "Honolulú " significaba que el avión tenía capacidad para operaciones de largo alcance con bimotor desde el inicio del servicio de ingreso.

Estas imágenes en la mente del equipo creador del 777 evocadas por la frase "De Denver a Honolulú en un día caluroso" le hablaban al corazón de una forma que los datos y los hechos no podían lograr. Cada uno de nosotros interiorizó lo que significaba su participación en la tarea para alcanzar esta visión. (Correspondencia personal. Reproducida con autorización).

El botón de Mulall y aparece en la figura 7.1. El aeroplano es una caricatura que a Mulall y le agrada dibujar. Se trata de algo mu y sencillo, pero que transmitía una imagen que llevó al equipo a pro• ducir lo que muchos pilotos y expertos en tecnología consideran el aeroplano más grandioso del mundo.

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