Planeamiento Estrategico

Capítulo 6

Este capítulo presenta conceptos importantes que ayudan a los estrategas a generar alternativas factibles, a evaluarlas y a elegir una línea específica de acción.

La naturaleza del análisis y la elección de la estrategia

El análisis y la elección de las estrategias buscan determinar las líneas alternativas de acción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos.

Las estrategias alternativas no surgen de la nada como por arte de magia, se derivan de la visión, la misión, los objetivos y las auditorias interna y externa que realiza la empresa, son consistentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien, o se desarrollan a partir de ellas.

El proceso de generar y seleccionar estrategias

Se debe desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas más atractivas y habrá que determinar las ventajas, las desventajas, las compensaciones, los gastos y los beneficios de tales estrategias.

Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a gran parte de los gerentes y empleados que anteriormente elaboraron las declaraciones de visión y misión y que realizaron la auditoria externa e interna de la organización. En este proceso debe incluirse a los representantes de cada departamento y división de la empresa.

Todos los participantes en el análisis y la elección de las estrategias deben contar con la información de las auditorias externa e interna de la compaña.

En este proceso intelectual debe alentarse la creatividad.

Se deben considerar y analizar las estrategias alternativas sugeridas por los participantes en una reunión o en una serie de reuniones.

Un esquema exhaustivo de la formulación de estrategias.

La etapa 1 del esquema de formulación consiste en la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz de perfil competitivo (MPC). Llamada etapa de entrada. La etapa 2 llamada etapa de conciliación, se enfoca en la generación de estrategias alternativas viables mediante la alineación de los principales factores externos e internos. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz fortalezas- debilidades-oportunidades-amenazas (FODA), la matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (strategic Position and Action Evaluation, SPACE), la matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia. La etapa 3, la llamada etapa de decisión, implica una sola técnica, la matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC).

Son los estrategas mismos, no las herramientas analíticas, los responsables de las decisiones estratégicas.

La etapa de entrada

Los procedimientos para desarrollar una matriz EFE, EFI y MPC se presentaron en los capítulos 3 y 4. La información derivada de estas tres matrices brinda los datos básicos de entrada para las matrices de las etapas de conciliación y decisión que se describirán más adelante en este capítulo.

Las herramientas de entrada requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de estrategias.

La etapa de Conciliación:

A veces se define la estrategia como la conciliación que una organización hace entre sus recursos internos y las habilidades, las oportunidades y los riesgos creados por sus factores externos.

La matriz FODA, la matriz SPACE, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia. Estas herramientas dependen de la información derivada de la etapa de entrada para conciliar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas. Conciliar los factores externos e internos críticos del éxito es la clave para generar con eficacia las posibles estrategias alternativas.

Matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA)

La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA). Es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrategias FO (Fortalezas-oportunidades), las estrategias DO (debilidades- oportunidades), las estrategias FA (fortalezas- amenazas) y las estrategias DA (debilidades-amenazas)

Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas.

Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

Las estrategias FA, utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas.

Las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades internas y a evitar las amenazas externas.

Hay 8 tipos implicadas en la elaboración de una matriz FODA

1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa

2. Listar las amenazas externas clave de la empresa

3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa

4. Listar las debilidades interns clave de la empresa

5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resultado las fortalezas de las estrategias FO en la celda apropiada.

6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.

7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.

8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones

Su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para una organización específica. Los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental (EA) y fortaleza de la industria (FI).

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables pueden estructurar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz SPACE.

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna –externa (IE) están específicamente diseñadas para mejorar los esfuerzos de una empresa multidivisional en la formulación de estrategias. (BCG es una empresa de consultoría privada de administración con sede en Boston, que emplea alrededor de 1,400 consultores por todo el mundo.)

La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre las divisiones en términos de la posición relativa de su participación de mercado y la tasa de crecimiento industrial. La matriz BCG permite que una

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