Resumen Caso Harvard Wrigth Line Inc.

Resumen Wright Line Inc.

Este caso se desarrolla durante una de las transiciones tecnológicas más dramáticas que han enfrentado las empresas en la década de los 80´.

Wright Line Inc., era una empresa dedicada la venta de accesorios para almacenar, proteger y prestar acceso fácil a diferentes medios de contenido informático, tales como tarjetas, cintas y disquetes.

Los productos de WLI se agrupaban en seis categorías: archivador de cintas, armarios de optimedia, docu-mate accesorios de archivo, estaciones de trabajo, suministros y accesorios protección de datos. La fuerza de ventas de WLI  estaba basada en los departamentos de procesamiento electrónico de las grandes compañías.

A principio de 1982 la fuerza de ventas de WLI, que estaba compuesta por más de 215 personas, estaba organizada en 24 áreas geográficas cada área contaba con un gerente de mercadeo, el cual era responsable de 8 a 12 vendedores la compañía contaba con 90,000 clientes. Estos vendedores tenían diferentes categorías: representantes de ventas, representantes de cuentas, gerentes de cuentas y gerentes senior de cuentas. El acenso de un nivel al siguiente dependía de los años de servicios y las metas de ventas alcanzadas durante estos años; y por supuesto de la capacidad que este tuviera para vender. Los salarios oscilaban entre $ 8,000 por año para un representante de ventas principiante y $ 19,000 para un gerente de cuentas senior.

Todos los vendedores que cumplían con sus metas en un nivel superior al mínimo eran elegibles para un bono anual por ventas y no existía un máximo para el monto de bonificación. A pesar de las motivaciones las producción en el sector de ventas estaba disminuyendo y la disminución variaba según el nivel del vendedor.

Implementaron algunos indicadores para entender mejor a sus clientes, los ejecutivos de ventas junto con el departamento de procesamiento de datos electrónicos buscaban una serie de características en cuatro áreas que influenciaban la compra. La publicidad también fue encaminada hacia esas áreas para que fuera efectiva al cerrar una venta o crear una necesidad en el cliente.

Las mayores ventas se hacían en las empresas en expansión y donde el uso de la tecnología era intensivo.

Estos puntos los llevaron a analizar su competencia, se percataron que por un buen tiempo solo tuvieron tres competidores y que sus nuevos competidores la mayoría hacia uso de las ventas por catálogo y que se enfocaban en los accesorios para computadoras enviados por correo,

Cuando a computadora se volvió más compacta las compañías de mobiliario de oficina remodelaron y rediseñaron muebles para el almacenamiento y manejo de computadoras estos comenzaron a vender de manera directa y convertirse en competidores de WLI.

Para superar esta creciente ola de competidores WRL le pidió a sus vendedores que calcularan el potencial de todos sus clientes actuales. También segmento su mercado para identificar clientes nuevos de alto potencial. Y por último contrato un consultor para desarrollar nuevos modelos. Añadido a esto desarrollaron territorios de ventas con base en los datos anteriores estableciendo un número limitado de cuentas para cada territorio. Las cuentas de entre $15,000 y $ 50,000 se establecían como clientes de alto potencial.

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