Resumen La Mente Del Estratega

LA MENTE DEL ESTRATEGA

INTRODUCCIÓN.

No existe en realidad magia Japonesa en la realización de los negocios. Muchas empresas Japonesas año tras año se las arreglan para incrementar su participación en el mercado y para crear riquezas, a pesar de sus desventajas logran este cometido ya que poseen una razas de estrategas naturales o instintivos, que quizás nunca tomaron un curso o leyeron algún libro sobre estrategias, pero tiene un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos básicos del proceso estratégico.

Tanto en Japón como en Occidente esta raza esta siendo desplazada por planificadores estratégicos y financieros, racionales y metódicos. Los promotores de estrategias audaces y ambiciosas se encuentran desplazados, tildados de perdedores, en tanto las distinciones se otorgan a los que se encuentran más preparados para trabajar dentro del sistema, por ello quienes tienden a sobresalir son los analistas y los innovadores.

A medida que han ido floreciendo los procesos de planificación se han marchitado el pensamiento estratégico. Si la mente del estratega se contrapone a tal grado a la cultura de la corporación ¿cómo puede una compañía ya institucionalizada recuperar su capacidad para concebir y ejecutar estrategias financieras creativas?. La contestación a la que llego el autor involucraba la formación dentro de corporación de un grupo de jóvenes (“Samuráis”) que por una parte actuaría como auténticos estrategas dando rienda suelta a su imaginación y sentido empresarial para producir ideas audaces e innovadoras, y por la otra servirían como analistas a nivel ejecutivo probando, dirigiendo y asignando prioridades a las ideas y proporcionando asistencia de alto nivel.

Esta solución no podría adaptarse a la circunstancia de la compañía Norteamericana o Europea típica; y aunque no existe una formula secreta para inventar una buena estrategia, si existen ciertos conceptos y enfoques específicos que pueden servir para que cualquier persona llegue a desarrollar excelentes ideas tácticas.

DATOS DEL AUTOR

Kenichi Ohmae nació en la isla de Kyushu en el año 1943; actualmente reside en Yokohama con su esposa e hijos.

Como consultor de alta gerencia, escritor y conferencista, ha sido descrito como el “Señor de la estrategia” en su Japón natal, donde preside las oficinas de Mc KINSEY & COMPANY, firma internacional de consultores.

Algunas de las corporaciones Japonesas mas famosas solicitan con regularidad su ayuda para establecer estrategias de competencias; su accesoria tiene además una fuerte demanda por parte de compañías multinacionales norteamericanas y Europeas.

PARTE N º 1

CAP 1: Análisis el punto de partida.

El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. Al enfrentarse a problemas o situaciones que parecen constituir un todo, el pensador estratégico los divide en sus partes constitutivas, para descubrir su significado y los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas, usando un pensamiento no lineal.

El acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación de análisis racional y de una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.

La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto crítico de la situación.

El planteamiento de un problema deba orientarse a la obtención de una posible solución, de esta forma el análisis objetivo puede suplantar a las discusiones emocionales. Si las preguntas adecuadas se formulan orientándolas hacia una solución, y se realiza los análisis apropiados, lo más seguro es que la respuesta final sea la misma y que se llegara más fácilmente a un veredicto bien definido. Cuando los problemas se definen mal o se entienden confusamente, la mente con precisión.

El método que utilizan los estrategas con frecuencia en el proceso de abstracción incluye:

• Emplear medios para especificar los aspectos en los cuales una compañía se encuentra en desventaja con respecto a sus rivales.

• Clasificar estos puntos en fenómenos concretos

• Agruparlos a través de un denominador común.

• Se examina cada grupo como unidad (abstracción).

• Se determina el enfoque concreto y especifica la acción.

Como son raras las personas que poseen el poder instintivo de detectar los puntos críticos; el problema o asunto puede dividirse en uno o más sub.-asuntos, este proceso se repite varias veces hasta que cada asunto individual sea manejable a nivel humano y se puedan detectar los puntos críticos (este proceso tiene gran semejanza con los métodos que se utilizan en la programación de computadoras y en los árboles de decisión)

Cuando una empresa posee problemas estos se reflejan en la reducción de utilidades ( o del potencial de futuras utilidades); si se reconoce la gravedad de los síntomas , la alta dirección de la empresa deseara probar cual es la causa del problema .Para esto se podrá utilizar un diagrama de utilidades.

Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si solo se basa en conocimientos o análisis fragmentarios; la formula más confiable para obtener éxito es combinar complementariamente el método analítico con la elasticidad mental llamada pensamiento estratégico.

Cap.2: Cuatro rutas hacia la ventaja competitiva.

Las estrategias tratan sobre la ventaja competitiva, esto es lo que la distingue de los demás tipos de planeación.

La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con los de sus competidores en la forma más eficaz para obtener una ventaja sostenible sobre estos.

Básicamente existen cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía frente a la de sus rivales:

• Competir con sabiduría: consiste en identificar los factores clave de éxito de la industria o del negocio en cuestión, y después realizar una inyección de recursos concentrados en el área en que la compañía tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica.

• Superioridad relativa: consiste en utilizar la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc, de sus productos que no compiten directamente con los objetivos de los competidores, o utilizar cualquier otra diferencia en los activos entre la empresa y sus rivales.

• Iniciativa agresiva: consiste en desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o el mercado, con miras de cambiar las reglas de juego y obtener una ventaja competitiva.

• Grados de libertad estratégica:

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