Ventajas transiitorias

VENTAJA TRANSITORIA

Rita Gunther McGrath

HARVARD BUSINESS REVIEW - THE JUNE 2013 ISSUE

La estrategia está atascada. Durante demasiado tiempo el mundo de los negocios ha estado obsesionado con la idea de construir una ventaja competitiva sostenible. Esa idea es la base de la mayoría de los libros de texto de estrategia; forma la base de la estrategia de inversión de Warren Buffett; es el centro del el éxito de las compañías que aparecen las listas de las "más admiradas". No estoy cuestionando que es una mala idea, obviamente, es maravillosa para competir de una manera que otros no pueden imitar. Y aún hoy hay empresas que crean una fuerte posición y la defienden durante largos períodos de tiempo, empresas como GE, IKEA, Unilever, Tsingtao Brewery y Swiss Re. Pero ahora es raro que una empresa mantenga una ventaja verdaderamente duradera. Los competidores y los clientes se han vuelto demasiado impredecibles, y las industrias demasiado confusas. Las fuerzas que aquí trabajan son conocidas: la revolución digital, un mundo "plano", un menor número de barreras para entrar, la globalización.

La estrategia sigue siendo útil en las industrias turbulentas como la venta de equipos electrónicos, los bienes de consumo de rápido movimiento, la televisión, la edición, la fotografía, y ... bueno, usted ya tiene la idea. Los líderes de estas empresas pueden competir con eficacia, pero no utilizando el mismo libro de jugadas. En un mundo donde una ventaja competitiva a menudo se evapora en menos de un año, las empresas no pueden permitirse el lujo de pasar meses en la elaboración de una única estrategia a largo plazo. Para mantenerse a la vanguardia, necesitan frecuentemente empezar nuevos esquemas o (planes iniciativas) estratégicas, la construcción y la explotación, al mismo tiempo, diversas ventajas competitivas transitorias. Aunque temporales, estas ventajas, como cartera, pueden mantener a las empresas a la cabeza por largo plazo. Las empresas que se han dado cuenta de esto como Milliken & Company, una empresa de textiles y productos químicos con sede en los Estados Unidos;  Cognizant, una empresa de servicios globales de IT; y Brambles, una empresa de logística con sede en Australia, han abandonado el supuesto de que la estabilidad en los negocios es la norma. Ni siquiera, creen que debería haber un objetivo. En su lugar, ellos trabajan para provocar el cambio continuo, evitando la peligrosa rigidez. Ellos ven la estrategia de manera diferente - más fluida, más centrada en el cliente, menos apegada a la industria. Y la forma en que se formulan la estrategia - la visión que utilizan para definir los escenarios competitivos, sus métodos para la evaluación de  nuevas oportunidades de negocio, su enfoque hacia la innovación- son también diferentes.

No soy la primera persona en escribir acerca de que los rápidos movimientos cambian las estrategias; de hecho, estoy apoyándome en el trabajo de Ian MacMillan (coautor de toda la vida), Kathleen Eisenhardt, Yves Doz, George Stalk, Mikko Kosonen, Richard D'Aveni, Pablo Nunes, y otros. Sin embargo, el pensamiento en esta área, y la realidad sobre el terreno, ha llegado a un punto de inflexión. El campo de la estrategia debe reconocer lo que un gran número de practicantes ya saben: la ventaja competitiva sostenible es ahora la excepción, no la regla. Ventaja transitoria es la nueva normalidad.

La Anatomía de una Ventaja Transitoria

Cualquier ventaja, ya sea competitiva que dura dos temporadas o dos décadas, pasa por el mismo ciclo de vida. (Ver "La Ola de la ventaja transitoria.") Pero cuando las ventajas son fugaces, las empresas deben rotar a través del ciclo de vida mucho más rápidamente y con más frecuencia, por lo que necesitan una comprensión más profunda de las etapas temprana y tardía de lo que serían si fueran capaces de mantener una posición fuerte para muchos años.

Cualquier ventaja competitiva comienza con un proceso de Lanzamiento, en la que la organización identifica una oportunidad y moviliza recursos para sacar provecho de ella. En esta fase la empresa necesita gente que sea capaz de llenar hojas de papel con ideas, que se sientan cómodas con la experimentación y la iteración, y que probablemente se aburran con el tipo de estructura necesarios para gestionar una organización grande y compleja.

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En la siguiente fase, Incrementar, la idea de negocio se lleva a escala. Este período exige personas que puedan mancomunar los recursos adecuados en el momento adecuado con la calidad adecuada y cumplir con la promesa de materializar la idea.

Entonces, si una empresa tiene suerte, comienza un período de Explotación, en la cual se capta beneficios y cuotas de mercado, y presionan a los competidores a reaccionar. En este punto, una empresa necesita personas que sean buenas en fusiones y adquisiciones, en la toma de decisiones analíticas, y en eficiencia. Las empresas tradicionales establecidas tienen mucho talento en este conjunto de habilidades.

A menudo, el éxito de la iniciativa genera la competencia, lo que debilita la ventaja. Así que la empresa tiene que volver a Reconfigurar lo que está haciendo para mantener la reciente ventaja. Para las reconfiguraciones, una empresa necesita personas que no tengan miedo a repensar radicalmente los modelos de negocio o recursos.

En algunos casos, la ventaja está completamente erosionada, que obliga a la empresa a iniciar un proceso de Retirada en el que se extraen los recursos y se reasignarán a la siguiente ventaja generada. Para administrar este proceso, necesita personas que puedan ser francas e inflexibles y puedan tomar decisiones emocionalmente difíciles.

Por razones sensatas, las empresas con un grado de madurez tienden a orientarse hacia la fase de explotación del ciclo de vida. Pero, como he sugerido, necesitan diferentes habilidades, métodos de medición y evaluación, y personas para realizar las tareas inherentes en cada etapa del desarrollo de la ventaja. Y si están creando una secuencia lineal de ventajas competitivas, el reto es aún más complejo, ya que tendrán que organizar muchas actividades que son incompatibles entre sí.

Milliken & Company es un ejemplo fascinante de una organización que se las arregló para superar las fuerzas competitivas que aniquilaron su industria. Para 1991, prácticamente la totalidad de los competidores tradicionales de Milliken habían desaparecido, víctimas de un aumento de la competencia mundial que movía todo el negocio de la fabricación textil hacia Asia. En Milliken, los ve muy claramente el patrón de entrar en nuevos campos más prometedores mientras se alejaba de aquellos antiguos y agotados predios. En última instancia, la compañía salió de la mayoría de sus líneas de textiles, pero no lo hizo de repente. Poco a poco, cerró plantas americanas, a partir de la década de 1980 y hasta el 2009. (Se hará todo lo posible, lo mejor que puedo decir, reasignar los trabajadores que pudieran haber sufrido como consecuencia de ello.) Al mismo tiempo, la empresa estaba invirtiendo en una expansión internacional, nuevas tecnologías y nuevos mercados, incluyendo incursiones en nuevos ámbitos a los cuales sus capacidades le proporcioban acceso. Como resultado, una empresa que se había centrado principalmente en textiles y productos químicos a través de la década de 1960, y los materiales avanzados y productos a prueba de llamas a través de la década de 1990, se había transformado para la década del 2000 en un líder en materiales especiales y productos químicos especializados de alto IP.

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