Caso Cola Wars

Tabla de Contenidos

LAS FUERZAS DE PORTER- INDUSTRIA REFRESQUERA 3

RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS QUE COMPITEN 3

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 4

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES 4

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 5

PUNTOS DE PALANCA 6

CONSOLIDACIÓN DE EMBOTELLADORAS 6

SEGMENTACIÓN MÚLTIPLE 6

ANÁLISIS FINANCIERO COLA WARS 7

PEPSICO 7

COCA-COLA COMPANY 8

COMPARACIÓN 9

ANÁLISIS FODA Y ESTRATEGIAS 10

COCA-COLA COMPANY 10

PEPSICO 11

MEJOR ESTRATEGIA 12

COCA-COLA COMPANY 12

PEPSICO 12

CÓDIGO DE HONOR 13

REFERENCIAS 13

Las Fuerzas de Porter- Industria Refresquera

La Industria refresquera ha probado tener una rentabilidad sorprendente a través del tiempo. La teoría de Porter demuestra como cada una de las 5 fuerzas tiene gran impacto sobre el manejo de la industria, al igual de que manera aportan para que esta industria sea tan lucrativa.

Rivalidad Entre las Empresas que Compiten

Básicamente las únicas dos empresas que tan que compiten globalmente son PepsiCo y Coca-Cola Company. A través de los análisis financieros podemos darnos cuenta que aunque las ventas de PepsiCo son mayores que las de Coca-Cola, la utilidad es mayor para Coca, mostrando así ser más rentable.

La Industria, al ser de más de 100 mil millones de dólares, hace que sea un gran atractivo el entrar en ella. Por la misma razón, estas dos empresas han estado compitiendo durante más de 100 años por el control del mercado. (“Carbonated Soft Drinks Industry Profile: Global”, 2012)

La rivalidad es tan fuerte que ambas empresas gastan en conjunto más de 400 millones en publicidad en el año 2011, de los cuales más del 60% fue gastado por Coca-Cola.

Detrás de estas dos gigantes empresas refresqueras esta Dr. Pepper. Dr. Pepper es una compañía que tiene el 11.1% del mercado (2011), mientras que Coca-Cola y Pepsi tienen el 38% (2011) y 27% (2011), respectivamente. (“Carbonated Soft Drinks Industry Profile: the United States”, 2012)

Un dato curioso de esta industria es que, al ser de bebidas “comodities”, el producto se puede cambiar con facilidad. Si ponemos como ejemplo el “Reto Pepsi” que se realizo hace algunos años, podemos observar que la lealtad hacia una marca pueda cambiar rápidamente.

El “Reto Pepsi” constaba en que a ciegas personas probaran dos refrescos. Estas personas darían a conocer cual era la bebida más rica de las dos. Al terminar el proyecto se dio a conocer que Pepsi había tenido mejores resultados de Coca, mientras que en los años pasados las ventas de las empresas no reflejaban esto. A partir de esto Pepsi generó una ventaja en las ciudades se realizó el reto, he incluso muchas ciudades que no tomaban Pepsi empezaron a hacerlo. (Yoffie & Kim, 2011)

Esta es de las empresas que aunque se conforma de pocas marcas a través del mundo, estas marcas tienen un gran poder adquisitivo y hacen que la rivalidad sea muy intensa. Algo que podría hacer que un inversionista no participe en el desarrollo de compañías nuevas refresqueras.

Amenaza de Productos Sustitutos

De acuerdo con el caso descrito por David Yoffie y Renee Kim, empezando los años 90´s entró una amenaza muy grande a la industria refresquera. Debido a que este tipos de bebidas fueron catalogadas por el gobierno de Estados Unidos como causantes de varias enfermedades a largo plazo como diabetes y sobre peso los clientes empezaron a buscar otras alternativas para saciar su sed. En una investigación de mercados del 2010 el 53% de las personas consideraban los refrescos como dañinos para la salud, cuando en el 2005 solamente el 40% consideraba esto.

Esto abrió la puerta a diferentes productos, sobretodo bebidas sin carbohidratos, a que entran en el mercado de “soft drinks”. Aquí fue cuando comenzaron a tomar fuerza los substitutos como los siguientes: Bebidas energéticas, tés, jugos, café, entre otras. (Yoffie & Kim, 2011)

PepsiCo, al ver esta amenaza, decidió productos una bebida energética (Gatorade) y una bebida a base de té (Lipton). De esta manera PepsiCo se declaró como una compañía de “cualquier tipo de bebidas”, reaccionando a lo que venia amenazando este mercado. (Yoffie & Kim, 2011)

Coca-Cola tardó más en reaccionar, pero esta lo hizo más agresivamente. Mientras PepsiCo producía nuevos productos, Coca-Cola se dedicó a comprar empresas con un grado de consolidación. Por ejemplo la compra de Vitamin Water por 4 billones de dólares. (Yoffie & Kim, 2011)Poder de negociación de los proveedores

Tomando en cuenta el poder de negociación de los proveedores con las plantas que producen el concentrado, o sea, la base para hacer un refresco, es bajo. Esto es debido a que los principales productos que se requieren son azúcar, cafeína, colorantes y saborizantes. Existe una muy grande oferte de este tipo de productos en el mundo entero, lo que hace relativamente sencillo cambiar de un proveedor a otro. Y si a esto se le suma que entre Coca-Cola y PepsiCo gastan más de 10,000 millones en estos productos anual mente, podemos decir que el poder en este caso lo tiene el comprador. (Kesler, 2008)

En el caso de las embotelladoras que no son contraladas al 100% por Coca-Cola o PepsiCo se podría decir que el poder de los proveedores es un poco más grande. Al ser el concentrado (producto principal) producido por solamente una empresa, hace que este sea muy valioso. Así mismo, como las productoras de concentrado necesitan de estas embotelladoras para poder vender su producto, no se lo pueden vender a nadie más. Esto crea un balance entre planta de concentrados y planta embotelladora. A diferencia de los proveedores de las plantas de concentrados.

Poder de Negociación de los Compradores

Los principales de canales de distribución, de acuerdo al caso escrito por Yoffie y Kim, son los supermercados (29.1%), las fuentes de soda (23.1%), maquinas expendedoras (12.5%) , ventas de mayoristas (16.7%), tiendas de conveniencia y gasolineras (10.8%) y otras tiendas (7.8%).

El poder de negociación varia de acuerdo al comprador.

Supermercados: Al dar los supermercados un lugar especial en los añacales y un gran flujo de gente ellos demandan siempre un precio muy bajo. Haciendo que las plantas de concentrado generen una utilidad de $0.23 dólares por cada paquete. (Goutham, 2008)

Tiendas de conveniencia: Al tener estas tiendas tan segmentado el mercado, y no tener tantas

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