1 ¿Cómo se convirtió Phillips en la compañía más exitosa en su industria? ¿Qué hizo mejor que el resto?

Resolución Casos

Caso N°9: Phillips

Este documento deberá ser entregado con copia impresa en la sala de clases el día lunes 23 de mayo para la sección de Cristián Vicuña, y martes 24 para la sección de Francisco Ulloa, y con copia al correo eei201601@gmail.com antes de las 18:00 horas del día lunes 23 de mayo. Además debe indicar el número del grupo y la sección (F.U. para Francisco Ulloa y C.V. para Cristián Vicuña) en la parte superior derecha y en el nombre del documento que se envié al correo (ver la lista de grupos enviada en el correo). Asimismo, se aceptará un solo documento por grupo. Por último, se deberán respetar las normas de copia y plagio descritas en el Programa del Curso y en el Reglamento de la Facultad, en caso de no hacerlo deberán someterse a las penalizaciones enunciadas en dichos documentos. Y en caso de alterar el documento entregado físicamente respecto al enviado por correo, se obtendrá automáticamente una nota 1.0 en dicha entrega.

Preguntas: Discuta las preguntas con su grupo. Máximo una plana por pregunta.

1 ¿Cómo se convirtió Phillips en la compañía más exitosa en su industria? ¿Qué hizo mejor que el resto?

El desarrollo de su organización se basaba en la competencia de liderazgo entre los hermanos, por un lado Gerald estaba a cargo de las funciones técnicas y Anton de lo comercial. Phillips se convirtió en el líder industrial de investigación, creando laboratorios físicos y químicos para solucionar los problemas en su producción. Al solo hacer bombillas, y focalizarse solo en ese producto permitió que la compañía creara constantes innovaciones.

Todas las principales funciones estaban centralizadas en la fábrica de Holanda, sin embargo, pasó a ser una organización de ventas descentralizadas con compañías autónomas en Europa, China, Brasil y Australia. Asimismo, vendía en distintos mercados como Japón, Australia, Canadá y Brasil y Rusia.  Creo Joint Venture en mercados extranjeros para ganar aceptación en los mercados como también asociaciones eléctricas con GM. Como resultado, fueron poco a poco ampliando su línea de productos (radios, válvulas), capturando un 20% de participación global de mercado en una década.

Después de muchas reorganizaciones, recortes en los empleados, cambios en la estructura del negocio y pérdidas constantes, Phillips decide replantear su estrategia, una que nunca tuvo, en crear un negocio que generara valor de una forma más predecible con un portafolio menos volátil. Además, empezó a adquirir compañías con un alto crecimiento en el área de medicina y también en el segmento de iluminación. Phillips ahora era una empresa de estilo de vida centrado en la salud y el bienestar.

Phillips se empezó a centrar fuertemente en el desarrollo de productos, marca y gestión de canales. Pero además de los avances tecnológicos, la I + D también se focalizó en los productos más básicos para el desarrollo de mercados. Su enfoque de marketing cambió, la cadena de suministro se basa en servir particularmente a los siete grandes como Wal-mart, Tesco y Carrefour. Pero en países en desarrollo aplicaba otra dirección, su estrategia se adaptaba a cada cultura. Con esta nueva estrategia, se cortó el número de divisiones a tres: salud, iluminación y estilo de vida del consumidor.

En un principio Phillips estaba centrado en unos pocos productos, manteniendo así el control, sin embargo, a medida que fue creciendo la organización más y más problemas surgieron. La empresa atacaba a muchos segmentos sin un mejor desempeño ya que ignoraba las tendencias, todo esto debido a que tampoco compartían una visión y una estrategia sobre qué quería la empresa en un futuro y como crecer para llegar a ello.  

Lo que hicieron mejor que el resto fue plantearse una estrategia en base a productos menos volátil, adaptarse a los mercados y el hecho de que realizaban una fuerte investigación en sus productos.

2 ¿Qué competencias le dieron a Matsushita su ventaja competitiva para superar a Phillips? 

Matsushita basa su competencia global en operaciones centralizadas y altamente eficientes. A diferencia de Phillips, Matsushita tenía una estrategia, en base a una constante expansión y reducción de costos, enfatizando en el desarrollo de la tecnología e innovación fuera del país.

Era una empresa con alto nivel de delegación y fue la primera en adoptar una estructura divisional en Japón, la estructura genero una competencia interna que estimulo que cada negocio desarrollara nuevos productos, estimulando el espíritu y filosofía en los empleados logrando ser más eficiente.

La gestión proporcionaba a  cada división con fondos para establecer las capacidades de desarrollo, producción y marketing. Mientras que la tecnología básica era desarrollada en un laboratorio de desarrollo central, el desarrollo del producto y la ingeniería ocurría en las divisiones. A medida que los costos en Japón aumentaron la compañía traslado las actividades de producción básica a países de bajo salario, pero los componentes de mayor valor permanecían en las plantas de Japón.

El número de compañías crecía de dos formas: las plantas globales reportaban directamente a la división apropiada de productos, mientras que en el extranjero las filiales de marketing y las empresas extranjeras reportaban a METC, una entidad legal separada.  Aumentando el número de locales nacionales en posiciones claves.

Los managers locales tenían plena autonomía, la empresa tenía cerca de 700 expatriados japoneses en tareas extranjeras para comunicar la filosofía, transfiriendo conocimiento sobre las tecnologías y productos. Se estimuló un programa de cuatro localizaciones: personal, tecnológico, material y capital.

En conclusión, Matsushita al tener sus operaciones integradas ejercía un control por sobre todas sus filiales pero aún así les daba plena autonomía.  Permitiendo que todas respondieran a las necesidades locales y teniendo pleno acceso a las tendencias. Gracias a su offshore pudo compensar el aumento de costos en Japón, aprovechando los bajos costos salariales en otros países pero manteniendo los componentes de mayor valor (tecnología) en las plantas de Japón. En comparación a Phillips, Matsushita logro una eficiencia operativa, gracias a una estrategia clara, cultura organizacional y su centralización. Por último, al estar afectada por diferentes crisis y una entrada constante de nuevos competidores, Matsushita al tener una estrategia de bajos costos pudo sobrellevar estos problemas de mejor manera que Phillips.  Si bien no cumplían con sus objetivos al 100%, trataban de llevarlos a cabo lo más eficiente posible, no así Phillips, que recurría a disminuir sus costos, pero sin tener una estrategia común en su negocio.

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