A continuación se desarrollan las respuestas a las cuatro preguntas planteadas para la resolución del caso Mango.

A continuación se desarrollan las respuestas a las cuatro preguntas planteadas para la resolución del caso Mango.

1. ¿Cuál es el objetivo de la compañía?

El objetivo de una empresa es el logro que se propone conseguir en un período de tiempo determinado. Tiene que estar alineado con la Misión y, a diferencia de esta, debe ser cuantificable. Vamos por tanto a definir cuál es esa Misión, a partir de ahí, qué objetivos se ha ido marcando Mango en los últimos tiempos.

Mango es  una multinacional orientada principalmente al colectivo femenino y se estima como una de las empresas de mayor envergadura y mayor éxito en materia de acceso, posicionamiento y exportación en mercados exteriores.

Mango nació con un sueño que enseguida incorporó a su estrategia: “estar presentes en todas las ciudades del mundo” Por lo tanto, su objetivo se va a materializar en conseguir ese deseo de la compañía. La internacionalización es uno de los pilares en los que la industria textil española basa su estrategia para hacer frente al bajo consumo interno que anula su crecimiento, y Mango es uno de los referentes que ha seguido esta línea.

Concretando en los objetivos que se ha fijado la cadena en los últimos años encontramos las siguientes referencias. En relación a los objetivos planteados para 2014: “Las ventas de Mango crecieron el año pasado (2014), pero ni siquiera renunciar a parte de su rentabilidad permitió a la cadena textil alcanzar los objetivos que se había marcado en su ambicioso plan de expansión. En 2014 la facturación del grupo consolidado Mango MNG Holding fue de 2.017 millones de euros, un 9,3% más que en 2013. Su objetivo era de 2.080 millones de euros, así que se quedó a 63 millones de la meta. Además, el beneficio cayó: ganó 107 millones de euros, frente a los 120,5 millones del año anterior, es decir, el 11% menos” (Fuente: El País, 21/4/2015). Es decir, el objetivo de Mango está directamente relacionado con el crecimiento y éste, a su vez, con la expansión internacional del grupo. Como vemos, en 2014 se quedó al 97% de la consecución.

Acercándonos al presente, será difícil saber si Mango cumplió o no en 2015 sus objetivos porque la cadena ha decidido dejar de hacerlos públicos. Al no cotizar en bolsa, no tiene ninguna obligación de informar sobre su evolución. Por otro lado, en otro artículo de 2013 encontramos lo siguiente: “El Mango de 2014 se ha marcado objetivos ambiciosos: triplicar su tamaño en un plazo de cinco años.”

Ya vemos que, aunque en 2014 no ha alcanzado las cifras previstas, tiene 5 años por delante para cumplir con las expectativas marcadas por la dirección general.

1. ¿Cómo lo logra?

Voy a analizar el crecimiento de Mango realizando un análisis de tres elementos clave para la empresa: su estrategia comercial, el sistema logístico y los valores de la compañía.

1. Estrategia comercial:

Hasta hace unos años, Mango se ha dirigido únicamente al público femenino, pero a partir de 2008 decidió ampliar su mercado y añadir el segmento masculino  (H.E.), el infantil (Mango Kids), una segunda marca femenina (Violeta), ropa deportiva… Es decir, ha decidido ampliar su target siguiendo una estrategia de expansión, concretamente desarrollando nuevos mercados (segmentos o grupos de clientes).

Como hemos visto, a esto hay que añadirle su fuerte apuesta por el exterior. Para los hermanos Andik, fundadores de la cadena, la vía de desarrollo más adecuada a sus planes desde el nacimiento ha sido el crecimiento externo. De todas las posibilidades, han apostado sobre todo por la franquicia como modelo de acuerdo de cooperación. Esta fórmula permite aumentar la rentabilidad de la compañía consiguiendo independencia de la economía del mercado local, aumentar las economías de escala, diversificar riesgo y ganar en notoriedad de marca.

Dentro de este modelo, uno de los más utilizados por las empresas españolas que apuestan por el exterior (Naturhouse, Telepizza, Neck&Neck, No+Vello…), una posibilidad es el contar con un socio local, que se incorpora a la estructura para el desarrollo del país en cuestión (franquicia master). De esta forma, se puede crear una red comercial en el país de destino con menor riesgo, mayor implicación por parte del socio y un mayor conocimiento del mercado local (el que aporta el socio). En contrapartida, los riesgos vienen derivados de la pérdida de rentabilidad frente a la expansión directa o el depositar en el socio local el desarrollo de la marca, de ahí la importancia que tiene el proceso de selección del mismo.

Con respecto a la coordinación central-franquicia, Mango es extremadamente cuidadosa en que se mantengan ciertos aspectos clave de su imagen, por lo que las decisiones se toman de manera centralizada en aspectos como diseño, logística, comunicación o sistemas de información; es decir, procesos clave no intensivos en mano de obra. La parte descentralizada es la producción (sobre la que hablaré en el siguiente punto) y la propia distribución a través de franquicias.

1. Sistema Logístico de Mango (SLM):

Ahondando en información complementaria a la citada en el caso, encontramos que la cadena de suministro es otro de los pilares básicos que permiten a Mango lograr su objetivo. La empresa no fabrica, sino que subcontrata la totalidad de la producción a proveedores situados en diversas partes del mundo. Además, se busca un verdadero partner en el proveedor, con el que firma un contrato que incluye puntos como un código ético y de conducta que hace referencia a las condiciones laborales de sus trabajadores, entre otros.

El siguiente aspecto a destacar en la logística de Mango es el sistema de depósito para gestionar los stocks de los franquiciados, lo que permite que la empresa pueda programar mejor los procesos de producción y tener un mayor control del producto, mientras que el franquiciado puede vender más ropa y tener mayor beneficio sin arriesgar en la decisión de compra.

Otra área clave tiene que ver con la tecnología, ya que Mango realiza importantes inversiones en actualizar sistemas como  el Product Life Cycle (PLC) o el Supply Change Management (SCM). Esto le permite tener información en tiempo real de las existencias, independientemente de su ubicación, y poder aplicar reglas de reposición. Relacionado con la tecnología aplicada a otras áreas fuera de la logística, no he encontrado datos sobre el uso de Big Data para decisiones de marketing, por ejemplo, pero estoy segura de que son soluciones sobre las que están trabajando en su camino hacia el mundo Digital.

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