Caso Mango

Barrilla Spa nació en 1875 en la localidad de Parma, Italia, fundada por Pietro Barilla siendo no más que una pequeña tienda de pastas y pan. Para el año 1990 era el mayor productor de pastas en el mundo, tenía una participación del mercado del 35% en pasta en Italia y 22% en Europa. La empresa contaba con una amplia red de plantas, las que incluyen molinos de harina, plantas de producción de pasta y pan fresco, plantas de productos especializados (bollería), y una planta de producción piloto para los ensayos y desarrollo de nuevos productos y procesos productivos.

Barilla Spa es una empresa que encontró como diferenciarse en el mercado a través de productos de alta calidad apoyado por programas de marketing innovadores creando marcas e imágenes fuertes. Para esto utilizaba materias primas de alta calidad, efectuaba altas inversiones en investigación en el sector (I+D), en infraestructura y tecnología, y en programas publicitarios y de promociones a gran escala. La compañía se dedicaba a fabricar dos tipos de productos: Frescos y Secos. Estos se diferenciaban según su tiempo de caducidad, siendo el primero de menor duración, los cuales eran aproximadamente de 21 días y el segundo producto se dividía según su caducidad, por ejemplo: caducidad media (10 a 12 Semanas) y caducidad larga (18 a 24 meses).

Debido a la gran cantidad de demanda que experimentaba Barilla, esta poseía una cadena de distribución organizada, la cual lograba abastecer a sus consumidores finales. La cadena se componía de los siguientes actores: 2 Centros de Distribución Centrales (CDC) ubicados en la Zona Norte y Sur respectivamente, los cuales inventariaban todos los productos que se recibían desde la planta productora. Los CDC’s abastecen a los Grandes Distribuidores (GD) y/o los Distribuidores Organizados (DO), quienes a su vez eran los encargados de despachar a las grandes cadenas de supermercados.

En la actualidad Barilla es uno de los líderes en el negocio de la pasta a nivel mundial, emplea a más de 15.000 personas y en 2009 tuvo ventas netas de más de 4,1 millones de euros. Posee 49 centros de producción (35 fuera de Italia, repartidos en 10 países), 9 de los cuales son administrados directamente por Barilla. Estos últimos proporcionan la mayor parte de las materias primas para la producción de pasta y productos de panadería. Exporta a más de 150 países y cada año, se ofrecen en el mundo entero más de 3.000.000 de toneladas de productos alimenticios, con las marcas de Barilla.

Hechos que describen a la empresa:

 Barilla SPA fue fundada en 1875 en Italia.

 Es una empresa verticalmente integrada (molinos de harina, plantas de pasta y fabricas de bollería)

 Goza de un alto nivel de competencia en producción de pasta.

 Su ventaja competitiva es la alta calidad en los productos con el apoyo de un marketing innovador (creo marcas e imágenes fuertes).

 Inversión en programas publicitarios a gran escala. Alta inversión en infraestructura y tecnología.

 En 1971 la familia Barilla vendió la empresa y en 1979 la volvió a comprar, su venta mayormente fue por el alto endeudamiento.

 Su crecimiento fue por expansión de negocios existentes y adquisición de nuevos afines, a nivel nacional e internacional.

 En 1990 Barilla SPA era el mayor productor de pasta en el mundo

 En 1990 tenía una participación del mercado del 35% en pasta en Italia y 22% en Europa. Además tenía una participación del 29% en productos de bollería.

 Estaba estructurada en 7 divisiones, 3 divisiones de pasta, 1 división de bollería, una división de pan fresco, una división de restauración y otra división internacional.

 El director de logística de la empresa quería establecer un sistema Just In Time, es decir en vez de seguir su práctica tradicional de entregar conforme a pedidos, quería que ellos especificaran las cantidades apropiadas a entregar.

 Al proponer el sistema de “Just in Time”: Hubo resistencia interna del departamento de ventas y marketing hacia la nueva propuesta.

 Los clientes no querían facilitar información de ventas y deseaban abastecerse al antojo de ellos.

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PROBLEMA

Análisis de la Problemática

Las operaciones se dividen entre las divisiones de producción (3) y dos canales de distribución, basada en la vida útil del producto. La distribución se divide aún más entre dos centros de distribución central (CDC), con base en la geografía. Los clientes fueron divididos en tres segmentos principales: pequeñas tiendas al por menor; grandes supermercados independientes y grandes cadenas de supermercados. Los productos llegaba a las pequeñas tiendas directamente de los CDC’s o desde las fábricas de Barilla.

La distribución a los supermercados pasaron por los centros de distribución intermedios, ya sea propiedad de la cadena, o explotados por un tercero que representa varios supermercados independientes. Los productos frescos se distribuían a través de una red de agentes.

El problema fundamental de Barilla eran las órdenes recibidas por los CDC ya que eran muy fluctuantes debido a que los supermercados hacían sus pedidos diariamente y se basaban en la falta de existencias en sus puntos de venta. Estos pedidos los CDC los entregaban entre 24 y 48 horas después, esto obligaba a los CDC a mantener grandes cantidades de inventario. Como consecuencia de esto, los CDC hacían órdenes semanales a Barilla las cuales eran entregadas entre 8 a 14 días después. Dado estos antecedentes, se puede notar que cuando los almacenes y supermercados aumentaban la cantidad de demanda por productos específicos los CDC obtenían quiebres de stock y no podían cubrir los pedidos actuales y futuros. Como los pedidos de Barilla a los CDC demoraban más de una semana, estos debían realizar pedidos más grandes para asegurar sus niveles de stock, y finalmente la planta de producción debía concentrarse en la producción de un solo producto para lograr cubrir las órdenes debido a que no contaba con el stock necesario.

De esta manera si algún intervalo en la cadena de suministro no alcanzaba a cubrir el pedido, realizaba una orden mayor, aumentando así la cantidad requerida en cada eslabón de la cadena de suministro. El problema continúa cuando llegan las órdenes completas a los CDC y posteriormente a los puntos de venta los cuales quedan con exceso de inventario. Así pasaban de una escasez de existencias a un exceso de estas, por sobre lo normal. Esto determina las 4

constantes fluctuaciones en las ordenes de productos secos de Barilla, lo que no ocurre con, los productos frescos debido a su corto tiempo

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