ACTIVIDAD No 2 POSIBLES SOLUCIONES DEL INFORME DIAGNOSTICO CASO LAP SAS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

ESPECIALIZACIÓN VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS METODOLOGICA

INTEGRANTES

LINA MARÍA CRESPO ARIAS

DAVID FERNANDO LÓPEZ CARDOZO

INGRID ASTRID CÁCERES NIÑO

JENYFFER NARANJO LOAIZA

JAVIER HUMBERTO GUERRERO

ACTIVIDAD No 2

 POSIBLES SOLUCIONES DEL INFORME DIAGNOSTICO CASO LAP SAS

GRUPO No 2

TUTORA

DIANA PAOLA CUELLAR

TABLA DE CONTENIDO

1.        CARACTERÍSTICAS MATERIALES DE APOYO        7

2.        SITUACIONES PROBLEMAS Y POSIBLES SOLUCIONES DE ACUERDO A LO SIGUIENTE:        8

2.1.        ORGANIGRAMA        8

2.2.        CLIMA LABORAL        9

2.3.        MITOS ACERCA DEL TRABAJO OBSERVA EN LOS TRABAJADORES        11

2.4.        TALENTO HUMANO        13

2.5.        COMUNICACIONES        14

2.6.        MOTIVACIÓN        15

1. CARACTERÍSTICAS MATERIALES DE APOYO

1. Metodología SENA para la GTHPC, Dentro de los doce pilares para medir la competitividad aparece el Desarrollo del Capital Humano como el principal factor de eficiencia. la Gestión del Talento Humano juega un papel relevante dentro de la política educativa pública, la que a su vez redunda en la productividad de las empresas. la gestión del talento humano por competencias es un enfoque estratégico de promoción de las personas a través del trabajo y de búsqueda de la competitividad de las empresas.

1. El modelo es una abstracción, de tal manera que en él se dejan fuera de consideración todos los aspectos concretos, propios de una organización particular. El modelo constituye un marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional. Desde que en el desarrollo organizacional se ha impuesto una comprensión de las organizaciones como sistemas, todos los modelos de análisis organizacional tienen una forma sistémica.

Los modelos son prescindibles e intercambiables: un investigador puede escoger    entre diversos modelos cuál usar.

1. Toda empresa sabe que si no se transforma compromete su supervivencia. El primero de ellos apunta a la necesidad de toda empresa de adecuarse a los cambios de su entorno y de introducir los últimos avances en sistemas y procedimientos capaces de incrementar su desempeño, competitividad y rentabilidad.

1. SITUACIONES PROBLEMAS Y POSIBLES SOLUCIONES DE ACUERDO A LO SIGUIENTE:

1. ORGANIGRAMA

Identificación del problema: Se observa que el organigrama no cuenta con un modelo de gestión por competencias ya que maneja un esquema centralizado a la hora de la toma de decisiones.

Descripción del problema y posibles alternativas de solución: La organización cuenta con un organigrama vertical tradicional por niveles de jerarquía, donde aunque se observa una clara cadena de mando, organizada en superiores y subalternos directos,  no se tiene en cuenta en ellos los cargos operativos como se ilustra a continuación:

[pic 1]

[pic 2]

[pic 3]

[pic 4]

El hecho de que estos niveles de competencia no se tengan en cuenta en el organigrama es una clara señal de lo poco visible que pueden estar estos colaboradores en la empresa, a lo que se le suma que los organigramas verticales dan cuenta de la rigidez que tiene una organización para la toma de decisiones y la fluidez de la información.

Es de anotar que los organigramas verticales  por su cuenta ven a los empleados en orden a la cadena de mando y no como colaboradores de la organización lo que favorece las situaciones de abuso de autoridad, el demeritar ciertas áreas y considerar algunas otras de mayor importancia.

Algunos expertos consideran que si la organización quiere conservar su cadena de mando esta debe ser representada de manera horizontal, ya que esta es mucho más amigable, pues que permite que los empleados se consideren como colaboradores adquiriendo así mayores niveles de sentido de pertenencia.[pic 5]

Como se puede observar el solo hecho de pasar el organigrama de vertical a horizontal, da una visión de más colaboración en equipo y una administración mucho más amigable.

1. CLIMA LABORAL

Identificación del problema:

-La poca autonomía en las tareas, la sobrecarga de la tarea, el no contar con un plan de incentivos ha hecho posible que los trabajadores consideren otras ofertas laborales con la competencia.

- No se observa la presencia de un comité de convivencia laboral.

- El clima laboral está directamente afectado por las decisiones del equipo directivo, repercutiendo en cada nivel de la compañía.

Descripción del problema y posibles alternativas de solución: Debido a las problemáticas descritas es importante que la empresa haga una revisión de la Resolución 2626 la cual aborda la prevención, monitoreo y evaluación del riesgo psicosocial en este sentido las recomendaciones son las siguientes:

• Establecer el comité de convivencia  laboral de acuerdo a la Ley 1010  (Mintrabajo, 2006)

• Realizar el diagnóstico de riesgo psicosocial de acuerdo a lo estipulado en Resolución 2646 del 17 de julio de 2008 (Ministerio de Protección Social, 2008) donde se defina los factores de riesgo psicosocial de acuerdo a:

[pic 6]

---

[pic 7]

• Establecer perfiles de cargo que definan las tareas de acuerdo a las competencias laborales, blandas, duras, generales y específicas para cada uno de los cargos

• Diseñar un plan de incentivos de acuerdo al cumplimiento de las tareas y proceso encaminados a la satisfacción del cliente interno

• Implementar el salario emocional desde el área de bienestar institucional, creando valor agregado al trabajar en la organización, favoreciendo la capacidad instalada al mermar la rotación del personal.

1. MITOS ACERCA DEL TRABAJO OBSERVA EN LOS TRABAJADORES

Descripción del problema y posibles soluciones  

• Aumento índice de rotación de personal de 5%.

• Vendedores se fueron a trabajar con la competencia.

• Personal administrativo no cumple con las funciones de cargo.

• Antes los hechos anteriormente mencionados evidenciamos que la empresa LAP requiere una descripción cargos lo que permita la identificación de funciones y de perfiles a cada cargo para que cada área tenga personal idóneo.

De igual forma se requiere que cada líder de área tenga más capacidades de decisión y fomente el liderazgo y el buen clima laboral entre el personal para mejorar las relaciones y el desempeño.

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