Administracion Moderna

Las Nuevas Herramientas de la Administración Moderna

Estas definiciones deben ser complementadas con la bibliografía pertinente.

1. Benchmarking

2. Calidad total

3. Empowerment

4. Downsizing

5. Coaching

6. Balanced scorecard

7. Capital intelectual

8. ABC costing

9. Espíritu emprendedor

10. E-commerce

11. Just in time

12. Kanban

13. Franchising

14. Inteligencia emocional

15. Kaisen

16. Imagen corporativa

17. Las siete “s” de Mckinsey

18. Las 5 “S” del Kaizen (ver kaizen)

19. Mentoring

20. Negociación

21. Nueva “empleabilidad”

22. Outplacement

23. Outsourcing

24. Reingeniería

25. Trabajo en equipo

26. Competitividad

27. Desarrollo organizacional

BENCHMARKING

Conceptos:

• Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.

• Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales .

• Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria.

• Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation).

Tipos de Benchmarking

• Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa.

• Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios.

• Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas.

• Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

Fases:

Según Spendolini.

• Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito...

• Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos....

• Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigación, búsqueda de las mejores prácticas.....

• Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la información, analizar la información...

• Aplicación.

Obstáculos:

• Objetivos de Benchmarking demasiado amplios

• Calendarios poco prácticos

• Mala composición del equipo.

Éxito del Benchmarking:

• Búsqueda del cambio

• Orientación a la acción

• Apertura frente a nuevas ideas

• Concentración en la mejora de las prácticas

• Disciplina

• Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos

Bibliografía:

Michael J. Spendolini: “Benchmarking”. Ed. Norma 1994

Harold Konntz & Heinz Weihrich: “Administración”. Ed. McGrawHill 1998.

CALIDAD TOTAL

Concepto:

La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma.

Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios. Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.

Introductores (Gurúes):

Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc...

Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

• Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.

• Visión de largo plazo.

• Compromiso total de la Alta Dirección.

• Administración participativa y trabajo en equipo.

• Mejora continua de todos los procesos de la empresa.

• Programa de capacitación en todos los niveles de al empresa.

• Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente.

Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación, ejecución y evaluación.

Factores claves en la Calidad Total (Deming):

• Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.

• Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad.

• Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos críticos, indicadores de costos...

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