Administracion Por Objetivos

Administración por Objetivos (APO)

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las

llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización. El

enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades (medios)

fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados

(fines). La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de

“por que o para qué” administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para

alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los

objetivos de la organización, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pasó de ser un fin

en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulación

representa otra especie de revolución copernicana dentro de la administración: un

nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a

que tanto las personas como la organización probablemente están más preocupadas

por trabajar que por producir resultados.

ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un

modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu

pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954

Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administración por Objetivos, publicó un

libro en el cual la caracterizó por primera vez. La Administración por Objetivos surgió en

la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo

fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a

la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles

gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían

depender de la acción de los empresarios. El empresario de la década de 1950 estaba

mdi consciente ~,. pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir

gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y

dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una

“administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a

mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban

como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como

respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el

círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue

entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una ma

yor

participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación,

proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el

desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó

un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido,

pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión

profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la

organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la

organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos

entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y

administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el

proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de

objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se

eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los

“servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición

de autoridad de cada jefe operativo.

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización

necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.

Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la

base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales),

y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de

la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de

una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad

de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como

guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que

eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados

hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un

gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos

de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito

del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de

desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe

saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las

mismas.

En realidad, la “Administración por Objetivos es un sistema dinámico que integra la

N

ecesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la

necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y

equilibrado de administración de empresas”. “En la Administración por Objetivos, los

gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus

metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada

posición, en relación con los resultados

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