Administracion

Explicación del tema 5

Fundamentos de administración

Tema 5. Planeación estratégica

5.1 La planeación

La planeación consiste en “definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización” (Robbins y Coulter, 2005).

La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer), como de los medios (cómo hay que hacerlo), y puede ser formal o informal. Todos los gerentes planean y en parte lo hacen informalmente. En la planeación informal nada está escrito y hay pocas metas (o ninguna), que se compartan en la organización. Esta forma de planeación se hace en empresas pequeñas, en las que el propietario-director tiene una visión acerca de hacia dónde quiere que marche su negocio y cómo quiere hacerlo. Es una forma de planeación general y le falta continuidad. Aunque es más común en las organizaciones pequeñas, también se da en las grandes; por lo demás, algunas organizaciones pequeñas tienen planes y procesos de planeación muy elaborados.

En la planeación formal se definen metas específicas que abarcan varios años. Estas metas se escriben y participan a los integrantes de la organización. Además, hay programas concretos de acción para conseguir las metas; es decir, los directores definen claramente la ruta que quieren que siga la organización y las unidades de trabajo para ir de donde están, a donde se quiere llegar.

Fijar metas, determinar estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar las actividades parece bastante complicado. Dado lo anterior ¿por qué tienen que planear los gerentes? ¿La planeación repercute en el desempeño?

La planeación marca una dirección, reduce la incertidumbre, reduce los desechos y las redundancias y establece los criterios para controlar. A continuación se explican cada una de estas actividades:

• La planeación marca una dirección para gerentes y no gerentes por igual. Cuando los empleados saben a dónde se dirige la organización o la unidad de trabajo y qué deben aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo necesario para conseguir dichas metas. Sin planeación, departamentos e individuos podrían obtener resultados contraproducentes, lo que evitaría que la organización avanzara hacia sus metas.

• La planeación reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia adelante, anticipar los cambios, considerar los impactos de éstos y preparar las respuestas que convengan. Aunque la planeación no suprime los cambios ni la incertidumbre, los gerentes planean para prever los cambios y dar la respuesta más eficaz. Además, la planeación reduce la superposición y el desperdicio de actividades, pues cuando las actividades de trabajo se coordinan de acuerdo a los planes, la redundancia se minimiza.

• La planeación establece las metas o los criterios de control. Si no estamos seguros de lo que tratamos de conseguir, ¿cómo sabemos si de verdad lo conseguimos? En la planeación ponemos las metas y los planes. Luego, mediante el control, comparamos el desempeño con las metas, identificamos las desviaciones importantes y emprendemos las medidas correctivas adecuadas. Sin planeación, no habría manera de controlar.

5.2 Metas y diseño de metas

Planear consta de dos elementos importantes: metas y planes. Las metas son los resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras. Son sinónimo de objetivos y usamos los dos términos indistintamente. Marcan la dirección de todas las áreas administrativas y forman los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo. Por eso se dice que son los cimientos de la planeación. Además, uno tiene que saber cuál es el resultado buscado antes de trazar los planes para conseguirlo.

Los planes son documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas, y por lo regular se delinea la asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para concretar las metas. Cuando los gerentes planean, establecen metas y planes.

A primera vista parecería que las organizaciones tienen un solo objetivo: para las empresas comerciales, las utilidades; y para las organizaciones sin afán de lucro: satisfacer las necesidades de los grupos que las constituyen. En realidad, todas las organizaciones tienen varios objetivos, por lo que recalcar una meta, como las utilidades, deja de lado otras que también deben alcanzarse para el éxito de largo plazo.

Una forma de describir las metas es de acuerdo a si son declaradas o reales. Las metas declaradas son anuncios oficiales que la organización dicta y quiere que los interesados consideren como sus objetivos. En ocasiones las metas declaradas (que se encuentran en las actas de la organización, informes anuales, anuncios de relaciones públicas o en las expresiones públicas de los gerentes), entran en conflicto o sufren un influjo excesivo de lo que la sociedad cree que deben hacer las organizaciones. Algunos ejemplos son:

Objetivos económicos:

• Acelerar el crecimiento de los ingresos.

• Aumentar los dividendos.

• Aumentar los flujos de efectivo.

• Diversificar la base de ingresos.

Objetivos estratégicos:

• Tener mayor participación en el mercado.

• Aumentar la calidad de los productos.

• Fortalecer la reputación entre los clientes.

• Incrementar la capacidad de competir en los mercados internacionales.

Las metas reales de la organización son aquellas que realmente persigue. Tener presente que los objetivos reales y declarados difieren es importante para entender lo que de otra manera parecen incongruencias administrativas.

Las metas marcan la dirección de todas las decisiones y acciones gerenciales, y forman los criterios para medir los logros reales. Todo lo que hacen los miembros de la organización tiene que encauzarse para colaborar con las unidades de trabajo y así ayudar a que la organización alcance sus metas.

En la fijación tradicional de metas, éstas se definen en la dirección de la organización y enseguida se dividen en metas parciales para cada nivel de la misma. Por ejemplo, el presidente de una empresa manufacturera le dice al vicepresidente de producción cuáles son los costos de manufactura para el año próximo. Estas metas se transmiten al siguiente nivel de la organización y se escriben para señalar las responsabilidades laborales de cada nivel; se transmiten al siguiente, etc.

Una meta bien diseñada debe escribirse en términos de resultados, más que de acciones. El resultado final deseado es el elemento más importante de cualquier meta y, por tanto, la meta debe reflejarlo.

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