Administración . Casos de dirección estratégica. Caso Real Madrid

Administración 2- UNSAM

Docente: Muler Paula

Alumna: Gentile Camila

CASO REAL MADRID

1. Identificar los diferentes tipos de recursos y capacidades que tiene el Real Madrid

Recursos:

TANGIBLES

• FISICOS:

• Estadio Santiago Bernabéu: inaugurado en diciembre de 1947 y considerado el mayor activo material de la institución siendo un estadio referente a nivel mundial.
• Tiendas oficiales del Real Madrid
• Museo temático
•  Ciudad Deportiva del Real Madrid
• Residencias deportivas

• FINANCIEROS: en 2020 el Real Madrid obtuvo 757.3 millones de euros. Estos ingresos provinieron de patrocinadores, derechos de retransmisión televisiva, éxitos deportivos como por ejemplo el título de la tercera UEF Champions League y las ventas de merchandising y entradas.

INTANGIBLES

• HUMANOS: jugadores, directivos, socios del club, entrenadores, audiencia digital.
• NO HUMANOS:

Tecnológicos

•  Redes sociales y pagina web del Real Madrid. Estas hacen llegar la marca a todo el mundo
• Modernización del club

Organizativos

• Prestigio de la marca y reputación del club por sus éxitos deportivos, por sus grandes jugadores y entrenadores y por contar con el mejor estadio de futbol reconocido a nivel mundial.
• Explotación de los derechos de imagen de los deportistas para negociar mejores contratos publicitarios.  

Las principales capacidades del club Real Madrid son:

• Estilo de juego entretenido
• La reputación del club debido a los éxitos deportivos que tuvo durante toda su historia y a los prestigiosos jugadores y entrenadores que han pasado por el equipo
• Captación y atracción de miles de aficionados a cada evento deportivo

1. Aplicar los criterios de evaluación estratégica de recursos y capacidades a la creación, el mantenimiento y la apropiación de la ventaja competitiva que pueda alcanzar el club.

• Escasez: Son escasos los equipos que cuentan con estadios de la capacidad del Santiago Bernabéu, con el nivel de jugadores ni con sus recursos económicos que les posibilita adquirir a los mejores jugadores del mercado que les permita ganar las competiciones.

• Relevancia: Todos los recursos y capacidades del Real Madrid son relevantes para el éxito de un club deportivo y para la consecución de sus objetivos y estrategias.

• Durabilidad: Los recursos más durables son los intangibles como la marca y la historia del Real Madrid, así como sus capacidades y estrategias de juego. Con respecto a los recursos tangibles humanos, estos tienen menos durabilidad ya que por ejemplo los jugadores tienen una vida “útil” por envejecimiento.

• Transferibilidad:  La transferibilidad puede realizarse con los recursos tangibles. En un club de fútbol como el Real Madrid, una gran parte de sus ingresos se obtienen de la compra y venta de jugadores. También se realiza la venta de entradas y de productos del Real Madrid en sus tiendas.

• Imitabilidad: las capacidades de juego y las estrategias de los directivos no son imitables, cada equipo y cada “marca” tiene su esencia. Lo que se puede imitar son la apertura de las instalaciones, los mecanismos de comunicación, el sistema de venta de entradas, entre otros.

• Sustituibilidad: Los jugadores más valiosos son difícilmente sustituibles dadas sus características singulares, si se pueden conseguir jugadores diferentes que se adapten a la estrategia de juego de cada equipo.

• Complementariedad:  Los recursos y las capacidades del Real Madrid se complementan para dar mayores rendimientos. Por ejemplo, la capacidad del estadio con la apertura de un tour, los jugadores estrellas con la obtención de patrocinadores, etc.

• Apropiabilidad: De las ganancias obtenidas por los recursos y las capacidades del club, así como de los derechos de imagen de los jugadores, por ejemplo.

1. Analizar las distintas alternativas que sigue el Real Madrid para la mejora de su dotación de recursos y capacidades.

Adquisición Externa:

• Patrocinios y licencias con importantes empresas como Adidas, Fly Emirates, Nivea y Audi. Estos acuerdos generan mayor rentabilidad.

Desarrollo Interno:

• Inversión en la cantera y capacitación de las categorías juveniles para tener mejores condiciones físicas, mayor eficiencia y rendimiento.  En un futuro estos jugadores pueden llegar a ser recursos muy valiosos para competir en el equipo o para ser vendidos a otros clubes.
• Adquisición de los mejores jugadores con mayor talento de otros clubes.
•  Renovación de contratos de los jugadores con rendimiento constante y notable.
• Creación de una relación de confianza con sus aficionados. Esta promueve los valores de honestidad, nobleza, disciplina, espíritu de lucha, liderazgo y tradición.

1. Analizar las formas mediante las cuales el Real Madrid explota sus recursos y capacidades.

Estrategia Competitiva

• Remodelación del Estadio Santiago Bernabéu para que los socios tengan un mejor servicio en términos de acceso y movilidad.
• Mejora de las capacidades tecnológicas para que los espectadores puedan interactuar digitalmente con el estadio.
• Inversión en el área de Hospitality (butacas de categoría vip y palcos privados)

 Este plan de negocio de remodelación generará 150 millones de euros adicionales, ocasionando un endeudamiento de 575 millones de euros

Estrategia Corporativa:

• Apertura del tour del Bernabéu y de la tienda oficial para comprar los productos oficiales y el merchandaising licenciado por el club.  
• Lanzamiento del proyecto internacional del museo itinerante “Real Madrid World of Football Experience”. El cual ya llegó a 15 ciudades.
• Inauguración de locales para uso comercial y restaurantes fuera del estadio para aumentar y optimizar la actividad del Real Madrid los días que no haya partido.  

CASO MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL

1. Elaborar el perfil estratégico de MHI, identificando sus principales fortalezas y debilidades.

1. Elaborar la cadena de valor e identificar las fuentes de las ventajas competitivas, de acuerdo con las actividades básicas y las interrelaciónales.

Actividades primarias (Son aquellas que forman parte del proceso de la cadena hotelera)

OPERACIONES

• MHI realiza la gestión de sus propios hoteles y además brinda servicios de asesoramiento, consultoría estratégica y gestión hotelera a terceros (plan de preapertura de hoteles, diseño de instalaciones, etc.) Esta tiene alianzas con los mejores expertos en varias áreas para generar experiencias con alto valor añadido.
• Opera con regímenes de propiedad, regímenes de alquileres, contratos de gestión y contratos de franquicias

COMERCIALIZACION/MARKETING

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